Usa las tasas de flujo como indicadores adelantados; las existencias como resultados rezagados

Monitorea lo que entra y sale para predecir hacia dónde se dirige la existencia antes de que llegue ahí.

Why it works

Debido a que las existencias cambian lentamente, su nivel en cualquier momento refleja más los flujos pasados que los actuales. Las tasas de flujo — lo que entra y sale en este momento — son los indicadores adelantados de dónde estará la existencia en el futuro. Esto significa que monitorear los flujos es más accionable que monitorear la existencia: no puedes cambiar el nivel de ayer, pero puedes cambiar la tasa de flujo de hoy antes de que se acumule en la existencia de mañana.

How to do it

1. Identifica la existencia que te importa (salud, ahorros, nivel de habilidad).
2. Define las entradas y salidas clave como tasas medibles (horas de práctica por semana, calorías consumidas/gastadas, dólares ganados/gastados).
3. Monitorea los flujos semanalmente; revisa la existencia mensual o trimestralmente.
4. Ajusta los flujos con base en los datos del indicador adelantado antes de que el problema del nivel de existencia se vuelva visible.

Evidencia

Los indicadores adelantados y rezagados son un concepto estándar en gestión y dinámica de sistemas. La investigación sobre establecimiento de metas y seguimiento del desempeño confirma que monitorear los comportamientos del proceso (flujos) conduce a mejores resultados que monitorear solo los resultados (niveles de existencia). Winters y Latham (1996) encontraron que en una tarea compleja, establecer metas de aprendizaje (enfocadas en el proceso, similares a rastrear flujos) superó a las metas de resultado (enfocadas en resultados, similares a rastrear niveles de existencia). (observational)

Las tasas de flujo pueden fluctuar por razones ajenas al control; una tasa de flujo en declive puede reflejar el contexto en lugar de una tendencia sostenible. El contexto importa al interpretar los indicadores adelantados.

Fuentes

• Locke & Latham (2002), goal-setting theory and process vs outcome goals
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
• Winters, D., & Latham, G. P. (1996). The effect of learning versus outcome goals on a simple versus a complex task. Group & Organization Management, 21(2), 236–250.

Error común

Solo monitorear el nivel de la existencia (el resultado) y reaccionar después de que ya ha disminuido — momento en el cual el esfuerzo correctivo requerido es mucho mayor que el que hubiera requerido una intervención más temprana a nivel de flujo.