Apprendre ce que chaque personne veut vraiment de sa carrière et de sa vie
Se soucier personnellement signifie connaître l'objectif derrière le poste — pas seulement sur quoi elle travaille, mais pourquoi.
Why it works
Les gens travaillent avec différents niveaux d'engagement, de loyauté et d'effort discrétionnaire selon qu'ils croient que leur manager les voit comme une personne entière avec de vrais objectifs, ou juste comme une unité de production. Quand un manager démontre une connaissance réelle des aspirations profondes de quelqu'un, cela signale une sécurité psychologique : le manager est de son côté. Cette confiance est le substrat sur lequel le challenge honnête peut atterrir comme de l'aide plutôt qu'une menace.
How to do it
- Dans un tête-à-tête dédié (pas un entretien de performance), demandez : « À quoi voulez-vous que votre carrière ressemble dans trois à cinq ans — dans ou hors de ce rôle ? »
- Enchaînez avec : « Qu'essayez-vous d'apprendre en ce moment ? » et « Quelles parties de ce poste vous donnent de l'énergie versus vous épuisent ? »
- Notez ce que vous apprenez et référez-vous-y — le faire informer les affectations et le retour montre que ce n'était pas performatif.
- Revisitez chaque année ; les objectifs changent et se souvenir de la mise à jour compte autant que de l'apprendre la première fois.
Données probantes
La théorie de l'autodétermination soutient la valeur d'être attentif aux objectifs et besoins de croissance d'une personne — les gens qui sentent que leur manager comprend et soutient leur développement rapportent un engagement et une ouverture au retour plus élevés. La prescription de Scott opérationnalise cela. (mechanistic)
La théorie de l'autodétermination est bien établie ; la pratique managériale précise de demander les objectifs de carrière et d'agir sur les réponses est la prescription de Scott. Si cela produit la confiance que Scott revendique n'est pas testé séparément.
Sources
- Deci & Ryan (1985 / 2000), self-determination theory — need for relatedness and competence as drivers of motivation
Erreur fréquente
Poser la question des objectifs de carrière une seule fois lors d'un entretien formel et ne plus jamais la reposer — les gens y lisent une case à cocher, ce qui est pire que de ne pas demander, parce que ça montre que vous avez recueilli l'information et l'avez jetée.
Pratiquez cela avec IX Coach
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- Être présent pour la personne, pas seulement le livrable
Reconnaissez ce qui se passe dans la vie de quelqu'un quand ça l'affecte visiblement — avant d'aborder le travail.
- Donner quelque chose de sincère avant de demander quelque chose de difficile
Le compte de confiance a besoin de dépôts avant que vous fassiez un retrait — investissez dans la relation avant d'exiger de la performance.
- Faire des tête-à-tête réellement les leurs, pas les vôtres
Les tête-à-tête au service de l'agenda du manager démontrent l'opposé de se soucier personnellement.
- Donner une reconnaissance qui nomme l'effort spécifique de la personne, pas seulement le résultat
L'éloge générique signale que vous ne portiez pas attention ; la reconnaissance précise prouve que vous l'avez fait.
- Se soucier personnellement sans baisser la barre
L'empathie ruineuse se déguise en souci — le vrai souci consiste à maintenir le standard parce que vous voulez leur réussite.
- Savoir où le souci s'arrête et où le dépassement commence
Se soucier personnellement signifie être disponible, pas être thérapeute — connaissez la limite de votre rôle.
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