Utiliser les taux de flux comme indicateurs avancés ; les stocks comme résultats retardés

Surveillez ce qui entre et sort pour prédire où va le stock avant qu'il n'y arrive.

Why it works

Parce que les stocks changent lentement, leur niveau à tout moment reflète les flux passés plus que les flux actuels. Les taux de flux — ce qui entre et sort en ce moment — sont les indicateurs avancés de l'endroit où le stock se trouvera à l'avenir. Cela signifie que surveiller les flux est plus actionnable que surveiller le stock : vous ne pouvez pas changer le niveau d'hier, mais vous pouvez changer le taux de flux d'aujourd'hui avant qu'il ne se compose dans le stock de demain.

How to do it

1. Identifiez le stock qui vous importe (santé, épargne, niveau de compétence).
2. Définissez les entrées et sorties clés comme des taux mesurables (heures de pratique par semaine, calories entrées/sorties, dollars gagnés/dépensés).
3. Suivez les flux chaque semaine ; vérifiez le stock chaque mois ou trimestre.
4. Ajustez les flux selon les données de l'indicateur avancé avant que le problème de niveau de stock ne devienne visible.

Données probantes

Les indicateurs avancés et retardés sont un concept standard en gestion et en dynamique des systèmes. La recherche sur la fixation d'objectifs et le suivi de la performance confirme que surveiller les comportements de processus (flux) mène à de meilleurs résultats que surveiller seulement les résultats (niveaux de stock). Winters et Latham (1996) ont constaté que sur une tâche complexe, fixer des objectifs d'apprentissage (centrés sur le processus, semblables au suivi des flux) surpassait les objectifs de résultat (centrés sur les résultats, semblables au suivi des niveaux de stock). (observational)

Les taux de flux peuvent fluctuer pour des raisons hors de contrôle ; un taux de flux en baisse peut refléter le contexte plutôt qu'une tendance durable. Le contexte compte dans l'interprétation des indicateurs avancés.

Sources

• Locke & Latham (2002), goal-setting theory and process vs outcome goals
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
• Winters, D., & Latham, G. P. (1996). The effect of learning versus outcome goals on a simple versus a complex task. Group & Organization Management, 21(2), 236–250.

Erreur fréquente

Ne surveiller que le niveau du stock (le résultat) et réagir après qu'il a déjà baissé — moment où l'effort correctif requis est bien plus important qu'une intervention plus précoce au niveau du flux.