Práticas de coaching para Meu projeto de sucesso foi tomado por um vice-presidente e me sinto desmotivado
Descreva quase qualquer coisa em que você esteja trabalhando e o IX Coach encontra as práticas com melhor ajuste à realidade. Para Meu projeto de sucesso foi tomado por um vice-presidente e me sinto desmotivado, estas são as correspondências mais fortes na biblioteca de práticas atual.
Práticas que podem ajudar
- Informe stakeholders antes que eles perguntem, não depois que reclamem
Os I's são de mão única — eles recebem informação; o custo de surpreendê-los é sempre maior do que o custo de contá-la.
A Matriz RACI, na Prática - Mapeie as três principais prioridades do seu gestor
Saiba pelo que seu gestor é medido e pressionado — seu trabalho aterrissa diferente quando se conecta a isso.
Gerenciando para Cima: Habilidades Práticas para Trabalhar com seu Chefe - Expanda deliberadamente seu círculo interno
Mova membros da equipe de LMX baixo para LMX alto por meio de investimento relacional intencional.
Troca Líder-Membro (LMX), na Prática - Faça uma análise de Pareto no nível de projeto trimestralmente
A cada trimestre, analise quais projetos geraram 80% do seu progresso significativo e deixe isso guiar os compromissos do próximo trimestre.
O Princípio de Pareto: 80/20 para Produtividade Pessoal - Aplique a matriz no nível dos papéis, não só no nível das tarefas
Audite quais de seus papéis ou compromissos inteiros são Q1, Q2, Q3 ou Q4 — não só tarefas individuais.
A Auditoria de Vida de Eisenhower - Use a delegação como ferramenta de desenvolvimento
Atribua tarefas do Q3 a membros da equipe prontos para se desafiar — e trate a curva de aprendizado como o objetivo.
A Matriz de Eisenhower e a Delegação - Articule uma visão convincente de por que o trabalho importa
Conecte o trabalho diário da equipe a um propósito significativo em que ela possa acreditar.
Liderança Transformacional na Prática - Realize uma revisão regular de eliminação em equipe
Revise periodicamente o que a equipe está fazendo que não serve mais a nenhuma meta atual.
A Matriz de Eisenhower para Equipes - Revise sua hierarquia de metas para garantir que metas menores sirvam às maiores
Quando tarefas diárias estão desconectadas de valores, a motivação evapora misteriosamente — feche a lacuna hierárquica.
Teoria dos Sistemas de Metas: Como Suas Metas Trabalham Juntas (e Contra si Mesmas) - Convide clientes ou subordinados a contribuir com ideias para sua abordagem
Pedir a opinião de alguém que você lidera aumenta o investimento dessa pessoa no resultado.
O Efeito Ben Franklin, Aplicado na Prática
Preocupações relacionadas
- empoderar os funcionários
Conecte o trabalho diário da equipe a um propósito significativo em que ela possa acreditar.
Articule uma visão convincente de por que o trabalho importa
- empoderar os membros da equipe
Conecte o trabalho diário da equipe a um propósito significativo em que ela possa acreditar.
- troca entre líder e liderado
A teoria da troca líder-membro, desenvolvida por George Graen e Mary Uhl-Bien, sustenta que os líderes não tratam todos os liderados da mesma forma — eles desenvolvem relacionamentos diádicos distintos, que vão de LMX alto (confiança, respeito, obrigação mútua) a LMX baixo (formal, baseado em troca). A unidade de análise é o que torna a LMX incomum: a maioria das teorias de liderança descreve um estilo geral do líder aplicado a todos, enquanto a LMX diz que o relacionamento em si é a coisa, e o mesmo gestor pode ser um líder de alta confiança para uma pessoa e puramente transacional para a pessoa na mesa ao lado. Os relacionamentos de LMX alto recebem o que a literatura chama de tratamento extra-função — mais informação, mais liberdade, tarefas mais interessantes, mais acesso — e devolvem esforço discricionário além da descrição do cargo; os relacionamentos de LMX baixo funcionam sob o contrato formal em ambas as direções. Os relacionamentos se formam cedo, frequentemente nas primeiras semanas, e tendem a se estabilizar, e é por isso que a teoria presta tanta atenção à sequência de "tomada de papel, construção de papel, rotinização de papel" pela qual eles se estabelecem. Os relacionamentos de LMX alto estão consistentemente associados a melhor desempenho, satisfação e resultados de carreira em pesquisas observacionais. A ressalva honesta é que essa evidência é amplamente correlacional e frequentemente medida por autorrelato de um lado da díade, então a direção da causalidade entre um bom relacionamento e um bom desempenho é genuinamente difícil de definir. Há também um custo de justiça que a teoria nomeia diretamente: a diferenciação que os membros da equipe leem como favoritismo pode prejudicar o grupo mais amplo, mesmo quando cada vínculo individual parece saudável.
Troca Líder-Membro (LMX), na Prática
- escala de troca entre líder e membro
A teoria da troca líder-membro, desenvolvida por George Graen e Mary Uhl-Bien, sustenta que os líderes não tratam todos os liderados da mesma forma — eles desenvolvem relacionamentos diádicos distintos, que vão de LMX alto (confiança, respeito, obrigação mútua) a LMX baixo (formal, baseado em troca). A unidade de análise é o que torna a LMX incomum: a maioria das teorias de liderança descreve um estilo geral do líder aplicado a todos, enquanto a LMX diz que o relacionamento em si é a coisa, e o mesmo gestor pode ser um líder de alta confiança para uma pessoa e puramente transacional para a pessoa na mesa ao lado. Os relacionamentos de LMX alto recebem o que a literatura chama de tratamento extra-função — mais informação, mais liberdade, tarefas mais interessantes, mais acesso — e devolvem esforço discricionário além da descrição do cargo; os relacionamentos de LMX baixo funcionam sob o contrato formal em ambas as direções. Os relacionamentos se formam cedo, frequentemente nas primeiras semanas, e tendem a se estabilizar, e é por isso que a teoria presta tanta atenção à sequência de "tomada de papel, construção de papel, rotinização de papel" pela qual eles se estabelecem. Os relacionamentos de LMX alto estão consistentemente associados a melhor desempenho, satisfação e resultados de carreira em pesquisas observacionais. A ressalva honesta é que essa evidência é amplamente correlacional e frequentemente medida por autorrelato de um lado da díade, então a direção da causalidade entre um bom relacionamento e um bom desempenho é genuinamente difícil de definir. Há também um custo de justiça que a teoria nomeia diretamente: a diferenciação que os membros da equipe leem como favoritismo pode prejudicar o grupo mais amplo, mesmo quando cada vínculo individual parece saudável.
- experiências de maestria com minha equipe
Albert Bandura identificou as experiências de domínio — completar com sucesso tarefas difíceis — como a fonte mais poderosa de autoeficácia. Diferente do elogio ou do incentivo, as experiências de domínio produzem evidência direta de capacidade; o cérebro armazena essa evidência e a utiliza diante de desafios futuros. A evidência em pesquisas clínicas, educacionais e ocupacionais é forte.
Experiências de Domínio
- O princípio da pirámide de Minto em um novo trabalho
O Princípio da Pirâmide de Minto é uma estrutura para escrita e apresentações, desenvolvido por Barbara Minto na McKinsey, na qual as ideias são organizadas em três camadas: (1) uma única resposta governante no topo, (2) um pequeno conjunto de argumentos agrupados e mutuamente exclusivos abaixo dela, e (3) as evidências que sustentam cada argumento abaixo disso. A estrutura é de cima para baixo: você declara a conclusão primeiro e então a apoia, em vez de construir para uma conclusão. O mecanismo é dar ao leitor o que ele mais precisa — a resposta — imediatamente, e então fornecer a lógica de apoio em sequência. Minto desenvolveu isso na McKinsey na década de 1960 observando que os memos de consultoria eficazes todos tinham essa estrutura implicitamente; ela o tornou explícito. É o padrão de escrita profissional em muitas consultorias e corporações porque economiza o tempo dos executivos.
O Princípio da Pirâmide de Minto
Descreva sua situação com suas próprias palavras para pesquisar na biblioteca completa de práticas.