Lenke Ehrgeiz auf die Institution, nicht auf dich selbst

Kümmere dich mehr um den Erfolg der Organisation als um dein persönliches Vermächtnis.

Why it works

Führungskräfte, die primär von persönlichem Ehrgeiz angetrieben werden, treffen Entscheidungen, die ihrem Ego dienen – Schlagzeilen-Übernahmen, Star-Profile, Nachfolgeentscheidungen, die Abhängigkeit bewahren. Führungskräfte, deren Ehrgeiz nach außen auf die Mission gerichtet ist, treffen Entscheidungen, die langfristiger Gesundheit dienen, auch wenn diese Entscheidungen persönlichen Ruhm kosten. Collins fand, dass diese Unterscheidung Good-to-Great-CEOs zuverlässiger von Vergleichsunternehmen-CEOs trennte als die meisten konventionellen Führungsmerkmale.

How to do it

1. Frag vor wichtigen Entscheidungen: "Dient das der langfristigen Gesundheit der Organisation, oder dient es vor allem, wie ich dastehe?"
2. Richte deinen künftigen Nachfolger auf Erfolg aus, statt Situationen zu konstruieren, die deine spezifische Rückkehr erfordern.
3. Feier Teamerfolge öffentlich; übernimm Verantwortung für Misserfolge öffentlich.
4. Widersteh, persönliche Anerkennung anzunehmen, die dem Team gehört.

Evidenz

Collins’ finding is based on a systematic comparison of companies matched for industry and era, with leadership style coded from retrospective data. It is observational and retrospective by nature. (observational)

Good to Great is a retrospective, non-randomized comparison; some Good to Great companies subsequently declined. The pattern is suggestive, not causal proof.

Häufiger Fehler

Sichtbare Bescheidenheit mit echtem nach außen gerichtetem Ehrgeiz zu verwechseln – öffentlich Demut vorzuführen, während privat Entscheidungen getroffen werden, die dem Ego dienen. Der Test liegt in der Entscheidung, nicht in der Darstellung.