Usa Colaborar cuando la relación y la solución importan por igual
Colaborar — alta asertividad, alta cooperación — encuentra una solución que realmente funciona para ambas partes, pero toma tiempo.
Why it works
La colaboración requiere que ambas partes pongan sobre la mesa sus necesidades subyacentes y trabajen hacia una solución integradora — una que satisfaga las necesidades de ambos en lugar de dividir la diferencia. Funciona porque aborda los intereses reales detrás de las posiciones declaradas, no solo las posiciones mismas. El costo es tiempo y seguridad psicológica — ambas partes deben estar dispuestas a ser honestas sobre lo que realmente necesitan, algo que solo es posible cuando la relación puede sostener esa honestidad.
How to do it
- Antes de la conversación, pregúntate: ¿cuál es mi necesidad subyacente aquí, debajo de mi posición declarada? ¿Cuál podría ser la de ellos?
- Empieza nombrando el interés compartido: "Quiero que ambos nos vayamos con algo que realmente funcione".
- Explora opciones que no estaban en ninguna posición inicial — la solución integradora usualmente no es ni una cosa ni la otra.
Evidencia
La investigación en negociación basada en intereses (Fisher & Ury, Getting to Yes) demuestra que sacar a la luz los intereses subyacentes y buscar soluciones integradoras produce acuerdos más duraderos que la negociación posicional. (observational)
La colaboración requiere buena fe mutua y tiempo suficiente; en situaciones adversariales o con desequilibrio de poder, Colaborar puede ser explotado por una contraparte que Compite.
Fuentes
- Fisher, R. & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
Error común
Llamar "colaborativa" a una reunión mientras en realidad se está comprometido con un resultado predeterminado — la pseudo-colaboración quema la confianza más rápido de lo que lo haría un Competir honesto.
Practica esto con IX Coach
More practices for El Instrumento de Modos de Conflicto Thomas–Kilmann (TKI)
- Identifica tu modo de conflicto por defecto
Antes de poder elegir un modo, tienes que saber cuál usas automáticamente.
- Usa Competir cuando la velocidad o la seguridad importan más que el consenso
Competir — alta asertividad, baja cooperación — es apropiado cuando la decisión es urgente, de alto riesgo y no está abierta a debate.
- Usa Evitar estratégicamente, no reflexivamente
Evitar tiene un lugar real — pero solo cuando el tema es trivial, el momento es incorrecto o es necesario enfriarse.
- Usa Comprometer — pero conoce su costo oculto
Comprometer divide la diferencia; es rápido, pero ambas partes pierden algo y ninguna queda plenamente satisfecha.
- Acomoda las relaciones — pero no a costa de intereses importantes
Acomodar es apropiado cuando te equivocaste, el tema es trivial o preservar la relación pesa más que tu interés en el resultado.
- Reconoce cuándo cambiar de modo a mitad del conflicto
El modo correcto al inicio de una conversación puede no ser el correcto diez minutos después.
Conceptos relacionados
- Conversaciones Cruciales, Hechas Prácticas
Safety, mutual purpose, STATE, and the stories that drive us
- Conversaciones Difíciles, de Forma Práctica
The three conversations, the learning stance, and an honest read on the evidence
- Comunicación No Violenta (CNV), Explicada de Forma Práctica
The four components, the mechanisms behind them, and an honest read on the evidence