Desempeño: da un paso atrás y protege las condiciones

Un equipo en desempeño necesita cobertura y recursos, no dirección.

Why it works

Los equipos en desempeño han internalizado sus normas y pueden autocoordinarse. El mayor riesgo en esta etapa es una persona al mando que sigue dirigiendo — eso señala desconfianza y vuelve a disparar la dependencia. El papel de quien lidera se desplaza a retirar obstáculos, asegurar recursos y proteger al equipo del ruido organizacional.

How to do it

1. Audita dónde sigues tomando decisiones que debería tomar el equipo — y transfiérelas.
2. Reúnete con el equipo para preguntar qué les está frenando y aborda esos bloqueos hacia fuera.
3. Resiste el tirón de seguir metido en la ejecución; tu valor está ahora en la frontera del equipo.

Evidencia

Tanto la investigación sobre liderazgo situacional (Hersey y Blanchard) como la investigación sobre empoderamiento muestran que el liderazgo directivo con equipos de alta competencia reduce el rendimiento y la satisfacción en comparación con estilos delegativos o de apoyo. (observational)

La investigación sobre liderazgo situacional tiene una replicación mixta; el hallazgo direccional (menos directividad con equipos competentes) es ampliamente consistente entre estudios, incluso allí donde los detalles del modelo son discutidos.

Sources

• Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.

Common mistake

Añadir procesos o reuniones de seguimiento a un equipo en desempeño «para asegurarse de que todo sigue en marcha» — lo que introduce sobrecarga y señala que la autonomía del equipo es condicional.