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Pratiques de coaching pour dale carnegie principes

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour dale carnegie principes, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

  1. Comment se faire des amis et influencer les autres, rendu pratique
    Le livre de Dale Carnegie de 1936 se réduit à une seule disposition exprimée de nombreuses façons : s'intéresser sincèrement aux autres et les faire se sentir importants — par leur nom, une écoute réelle, et une appréciation sincère plutôt que de la flatterie. Les principes que la plupart des gens viennent chercher se regroupent en trois familles : gérer les gens (ne pas critiquer, condamner ou se plaindre ; donner une appréciation honnête), être aimé (s'intéresser sincèrement, se souvenir des noms, écouter, parler en termes des intérêts de l'autre personne), et amener les gens à sa façon de penser (éviter les disputes, voir les choses de leur point de vue, les laisser faire l'essentiel de la conversation). Le mot porteur à travers tout cela est « sincèrement » — Carnegie est explicite que chacun de ces principes échoue et se retourne contre soi quand il est appliqué comme une technique. Ce sont une sagesse de praticien plutôt que des protocoles testés, mais la plupart s'alignent avec des découvertes bien établies sur la réciprocité et l'appréciation.
  2. Les principes de persuasion de Cialdini
    Les principes de persuasion de Robert Cialdini sont sept leviers qui poussent les gens vers le oui : la réciprocité (nous rendons ce que nous recevons), l'engagement et la cohérence (nous agissons en accord avec ce à quoi nous avons déjà consenti), la preuve sociale (nous copions les autres similaires quand nous sommes incertains), l'autorité (nous déférons à l'expertise crédible et à ses symboles), la sympathie (nous disons oui aux gens que nous aimons), et la rareté (nous voulons ce qui disparaît) — les six originaux d'Influence (1984) — plus l'unité (nous disons oui aux gens avec qui nous partageons une identité), que Cialdini a ajoutée dans Pre-Suasion (2016). Chacun nomme un raccourci mental qui nous sert normalement et peut être déclenché pour fabriquer de la conformité. Les principes sont tirés de décennies de recherche en psychologie sociale et d'expériences de terrain, et les effets directionnels sont bien établis — mais les tailles d'effet individuelles varient beaucoup selon le contexte, et certaines des études classiques spécifiques derrière eux ont été contestées ou ont mal répliqué, donc traitez chacun comme une tendance réelle plutôt qu'un levier fiable que vous pouvez régler.
  3. Rendre les valeurs fondamentales opérationnelles, pas décoratives
    Utilisez les valeurs fondamentales dans l'embauche, la reconnaissance et la prise de décision — pas seulement sur le site web.
    Les habitudes Rockefeller : grandir avec rythme et concentration
  4. La négociation raisonnée, en pratique
    La négociation raisonnée, développée par Roger Fisher et William Ury dans Getting to Yes, remplace le marchandage positionnel par une méthode bâtie sur quatre éléments : séparer les personnes du problème, se concentrer sur les intérêts plutôt que les positions, générer des options de gain mutuel, et insister sur des critères objectifs. Elle vise des accords meilleurs pour les deux parties que leurs alternatives — sans exiger de l'une ou l'autre qu'elle capitule ou joue dur.
  5. Réciprocité
    Donnez quelque chose d'abord — de la valeur, de l'aide, une concession — et les gens se sentent poussés à rendre.
    Les principes de persuasion de Cialdini
  6. Canaliser son ambition vers l'institution, pas vers soi
    Se soucier davantage du succès de l'organisation que de son héritage personnel.
    Leadership de niveau 5 : humilité et volonté chez les grands dirigeants
  7. Getting to Yes : la négociation raisonnée
    La négociation raisonnée est la méthode exposée par Fisher et Ury dans Getting to Yes (Harvard Negotiation Project) : négocier sur le fond plutôt que marchander sur des positions — séparer les personnes du problème, se concentrer sur les intérêts sous-jacents, inventer des options créant un gain mutuel, et juger les résultats selon des critères objectifs — avec votre BATNA (meilleure alternative à un accord négocié) comme véritable source de levier. C'est un cadre influent fondé sur la théorie de la décision et l'expérience de la négociation, plutôt qu'un protocole testé en laboratoire. Les quatre principes doivent être lus comme un seul mouvement, pas comme un menu : on sépare les personnes du problème pour que le désaccord cesse d'être perçu comme une hostilité, ce qui rend possible de dévoiler ses intérêts ; les intérêts dévoilés sont ce qui permet d'inventer des options au-delà du seul chiffre sur la table ; et les critères objectifs sont ce qui permet aux deux parties d'accepter une option sans qu'aucune n'ait à céder à l'autre. Le BATNA sous-tend les quatre, car savoir ce qui se passe si vous partez est ce qui vous permet de tenir la méthode sous pression au lieu de retomber dans le marchandage.
  8. Apprendre ce que chaque personne veut vraiment de sa carrière et de sa vie
    Se soucier personnellement signifie connaître l'objectif derrière le poste — pas seulement sur quoi elle travaille, mais pourquoi.
    Se soucier personnellement : le fondement de la franchise radicale
  9. Se soucier personnellement : le fondement de la franchise radicale
    Le « se soucier personnellement » de Kim Scott est l'axe de la franchise radicale qui sépare la franchise qui aide de la franchise qui blesse : cela signifie se soucier réellement de la personne — sa croissance, ses objectifs et sa vie hors du travail — pas seulement sa production. Sans cela, même un retour honnête atterrit comme une attaque. Le cadre est issu de la pratique de Scott chez Google et Apple, ancré dans une recherche bien établie sur la confiance et la réceptivité au retour.
  10. Maintenir la cohérence du pourquoi à travers prospérité et crise
    Le pourquoi est testé non dans les bons moments mais quand il coûte de le maintenir — c'est alors qu'il devient réel ou révélé comme rhétorique.
    Commencer par le pourquoi : diriger par le sens

Préoccupations connexes

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