Croyez — et clarifiez le pourquoi

Vous ne pouvez pas mener des gens vers une mission que vous ne comprenez ni ne croyez vous-même.

Why it works

La conviction est contagieuse, tout comme son absence ; une équipe lit la conviction authentique d'un leader et la reflète. Les gens exécutent bien mieux quand ils comprennent pourquoi une tâche compte, car comprendre leur permet de s'adapter intelligemment quand le plan rencontre la réalité. Si vous n'y croyez pas, la solution est de remonter la chaîne pour trouver le pourquoi jusqu'à y croire — pas de le feindre.

How to do it

1. Pour toute directive que vous devez transmettre, trouvez la raison pour laquelle elle compte avant de la livrer.
2. Si vous ne trouvez pas le pourquoi, demandez à votre propre hiérarchie plutôt que de la relayer creuse.
3. Menez avec le but, puis la tâche — jamais la tâche seule.

Données probantes

Cohérent avec la recherche sur le leadership transformationnel et la motivation autonome : comprendre le but derrière une tâche augmente l'engagement et la qualité d'exécution. Le cadrage « croyez » spécifiquement est un conseil de praticien. Une revue de la théorie de l'autodétermination dans les organisations de travail et une méta-analyse du leadership transformationnel documentent ensemble qu'une raison significative et un leader qui transmet de la conviction élèvent l'engagement et la performance — un ancrage direct pour diriger avec le pourquoi. (observational)

La conviction peut devenir un handicap si elle se durcit en refus de questionner une mauvaise mission. La conviction doit survivre à l'examen critique, pas le remplacer.

Sources

• Deci & Ryan, self-determination theory (autonomous motivation and the role of meaningful rationale)
• Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.
• Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.

Erreur fréquente

Relayer des ordres que vous ne comprenez pas et attendre l'obéissance, puis blâmer l'équipe pour un faible engagement que vous n'avez jamais gagné.