Le prémortem (imaginer que le projet a déjà échoué)

Avant de commencer, supposez que le plan a déjà échoué et demandez-vous pourquoi — puis corrigez-le maintenant.

Why it works

Une application à la prise de décision : imaginer un échec futur comme déjà certain (rétrospective prospective) atténue la surconfiance et fait remonter des risques que l'optimisme tourné vers l'avenir dissimule. Parce que l'échec est traité comme un fait, les gens génèrent des raisons plus nombreuses et plus précises pour l'expliquer que lorsqu'on leur demande simplement « qu'est-ce qui pourrait mal tourner ? » — ce qui permet de renforcer le plan avant de s'y engager.

How to do it

1. Avant de lancer un plan, imaginez qu'on est un an plus tard et que le plan a gravement échoué.
2. Écrivez les raisons plausibles de cet échec, comme si vous expliquiez un résultat connu.
3. Transformez les principales raisons en changements que vous apportez au plan maintenant, ou en plans de contingence conditionnels.

Données probantes

Le prémortem s'appuie sur des recherches montrant que la « rétrospective prospective » (imaginer un résultat comme s'étant déjà produit) augmente le nombre et la précision des raisons que les gens génèrent. C'est une technique reconnue d'amélioration de la qualité des décisions. (observational)

L'effet de rétrospective prospective est étudié ; les bénéfices sur les résultats réels dépendent du fait que les risques identifiés soient réellement traités. C'est un outil de planification, pas un exercice de résilience émotionnelle.

Erreur fréquente

Le pratiquer comme un rituel de pessimisme qui liste des risques que personne ne traite ensuite. Le prémortem ne porte ses fruits que lorsque les échecs identifiés modifient le plan ou deviennent des plans de contingence.