Surprendre les gens en train de bien faire

La plupart de l'attention managériale va aux problèmes — remarquer systématiquement le bon travail est à la fois plus rare et plus puissant.

Why it works

L'attention négative est saillante et immédiate ; l'attention positive est souvent supposée ou retardée jusqu'aux occasions formelles. Quand la boucle de retour est asymétrique — la correction est rapide, la louange est retardée ou absente — les gens apprennent que la performance n'est remarquée que quand elle échoue, ce qui peut paradoxalement augmenter l'anxiété de performance et réduire l'effort discrétionnaire. Remarquer délibérément le bon travail rééquilibre la boucle de retour, ce qui renforce à la fois le comportement et communique une attention sincère.

How to do it

1. Construisez l'habitude de chercher activement le bon travail, pas seulement les problèmes — la plupart des managers sont déjà attentifs à ces derniers.
2. À la fin de chaque semaine, demandez : « Qui a fait quelque chose qui vaut la peine d'être nommé cette semaine ? » et agissez sur la réponse.
3. Soyez précis même dans les petites louanges : « La façon dont tu as géré cette question en réunion » est plus utile que « bon travail aujourd'hui ».
4. Résistez à l'envie de garder la reconnaissance pour la performance exceptionnelle — un bon travail constant mérite une reconnaissance constante.

Données probantes

Le ratio d'interactions positives à négatives dans les relations a été étudié chez les couples et en recherche sur le lieu de travail ; des ratios plus élevés de positif à négatif sont associés à un engagement et une qualité relationnelle plus élevés. Surprendre les gens en train de bien faire est la mise en œuvre managériale de ce principe de ratio. (observational)

Le ratio de Gottman (cinq positifs pour un négatif) vient de la recherche sur les couples ; la généralisation aux contextes managériaux est plausible mais le ratio spécifique n'est pas validé en milieu de travail. Le principe d'équilibrer correction et reconnaissance est largement étayé.

Erreur fréquente

Réserver la reconnaissance aux résultats (a livré le projet) plutôt qu'aux comportements (la façon précise dont ils ont géré le moment difficile) — la louange axée sur les résultats est aléatoire (les résultats dépendent de nombreux facteurs) tandis que la louange axée sur le comportement est précise et exploitable.