Convenir à l'avance de ce à quoi ressemble une bonne performance

Les conversations de performance tournent mal parce que la norme n'a jamais été explicite — la réprimande est la première fois qu'elle est énoncée.

Why it works

Quand la norme de performance est ambiguë, chaque évaluation est une surprise et chaque correction ressemble à une cible mouvante. Des normes convenues à l'avance suppriment l'ambiguïté : les deux parties peuvent évaluer la performance par rapport à une base partagée, ce qui rend le retour informatif plutôt que jugeant. Le mécanisme est la clarté de rôle : la clarté sur ce qui est attendu est l'un des prédicteurs les plus robustes de la performance et de la satisfaction au travail dans la recherche organisationnelle.

How to do it

1. Avant toute mission significative, convenez explicitement : « Voici à quoi ressemble le succès pour ça. Est-ce que ça correspond à ce que tu avais compris ? »
2. Mettez-le par écrit — pas pour être légaliste, mais parce que l'écriture force une précision que l'accord verbal manque souvent.
3. Révisez la norme quand les circonstances changent plutôt que de laisser des attentes nouvelles non énoncées créer des échecs invisibles.
4. Quand vous êtes sur le point de corriger quelqu'un, vérifiez si la norme a été explicitement établie — sinon, commencez là avant la correction.

Données probantes

La clarté de rôle — le degré auquel les gens comprennent ce qui est attendu d'eux — est systématiquement associée à une performance plus élevée et un moindre stress de rôle dans les méta-analyses de la recherche sur les caractéristiques du travail. Les normes convenues à l'avance sont la pratique managériale qui produit la clarté de rôle. (observational)

La recherche sur la clarté de rôle est robuste au niveau du construit ; la pratique spécifique des objectifs minute préécrits est la mise en œuvre de Blanchard. Le sens de la causalité (la clarté cause la performance, contre les hauts performeurs créent plus de clarté) n'est pas entièrement séparé dans les études observationnelles.

Sources

• Jackson & Schuler (1985), A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings, Organizational Behavior and Human Decision Processes

Erreur fréquente

Supposer que parce que vous savez à quoi ressemble une bonne performance, l'autre personne le sait aussi — la norme dans votre tête n'est pas la norme dans la leur à moins qu'elle n'ait été énoncée et confirmée.