Performance : reculez et protégez les conditions

Une équipe en performance a besoin de couverture et de ressources, pas de direction.

Why it works

Les équipes en performance ont intériorisé leurs normes et peuvent se coordonner elles-mêmes. Le plus grand risque à cette étape est un dirigeant qui continue à diriger — cela signale de la méfiance et redéclenche la dépendance. Le rôle du dirigeant se déplace vers l'élimination des obstacles, la sécurisation des ressources, et la protection de l'équipe contre le bruit organisationnel.

How to do it

1. Auditez où vous prenez encore des décisions que l'équipe devrait prendre — et transférez-les.
2. Rencontrez l'équipe pour demander ce qui la ralentit et traitez ces blocages en externe.
3. Résistez à l'attrait de rester impliqué dans l'exécution ; votre valeur se situe maintenant à la frontière de l'équipe.

Données probantes

La recherche sur le leadership situationnel (Hersey et Blanchard) et la recherche sur l'autonomisation montrent toutes deux qu'un leadership directif avec des équipes hautement compétentes réduit la performance et la satisfaction comparé à des styles délégatifs ou de soutien. (observational)

La recherche sur le leadership situationnel a une réplication mitigée ; le constat directionnel (moins directif avec des équipes compétentes) est largement cohérent à travers les études même quand les spécificités du modèle sont contestées.

Sources

• Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.

Erreur fréquente

Ajouter de nouveaux processus ou points de contrôle à une équipe en performance « pour s'assurer que tout reste sur les rails » — ce qui introduit une surcharge et signale que l'autonomie de l'équipe est conditionnelle.