Spezza il ciclo di dipendenza dai consigli

Quando le persone vengono da te per ogni decisione, segnala che dare consigli le sta rendendo meno capaci, non di più.

Why it works

Consigliare troppo crea dipendenza attraverso un meccanismo di impotenza appresa: quando le persone ricevono costantemente risposte dall'alto invece di svilupparne di proprie, smettono di investire nella propria capacità di risolvere problemi e iniziano a instradare i problemi verso l'alto come impostazione predefinita. Il manager che ha sempre la risposta addestra il proprio team a portargli ogni problema. Spezzare il ciclo richiede che il manager rifiuti di risolvere problemi che l'altra persona è capace di risolvere — cosa che sembra poco utile ma è la mossa più utile.

How to do it

1. Quando qualcuno porta una decisione che rientra nella propria autorità, rifletti la domanda indietro: "Cosa decideresti se io non fossi disponibile a essere consultato?"
2. Distingui le decisioni genuinamente da escalare dalle domande che le persone fanno per abitudine o ricerca di sicurezza.
3. Rendi esplicito che non sei disponibile come instradatore di decisioni: "Il mio lavoro è aiutarti a sviluppare il tuo giudizio, non essere il tuo giudizio."
4. Traccia quanto spesso ti arriva lo stesso tipo di domanda — la ricorrenza segnala un'opportunità di formazione, non una decisione da prendere.

Prove scientifiche

La teoria dell'autoefficacia (Bandura) stabilisce che la fiducia nelle proprie capacità si costruisce attraverso esperienze di padronanza — prestazioni indipendenti riuscite. Consigliare troppo nega quelle esperienze. La ricerca sull'impotenza appresa (Seligman) descrive l'effetto opposto. (mechanistic)

Autoefficacia e impotenza appresa sono costrutti ben studiati; l'applicazione alla dipendenza dai consigli nel management è un'inferenza meccanicistica piuttosto che un fenomeno studiato separatamente.

Fonti

• Bandura (1977), Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change, Psychological Review

Errore comune

Riconoscere la dipendenza dai consigli nel proprio team e poi risolverla ritirando bruscamente il supporto — la transizione deve essere graduale e resa esplicita, altrimenti le persone vivono il cambiamento come abbandono invece che come sviluppo.