Cogli le persone mentre fanno le cose bene
La maggior parte dell'attenzione manageriale va ai problemi — notare sistematicamente il buon lavoro è sia più raro sia più potente.
Why it works
L'attenzione negativa è saliente e immediata; l'attenzione positiva è spesso data per scontata o rimandata alle occasioni formali. Quando il ciclo di feedback è asimmetrico — la correzione è tempestiva, l'elogio è ritardato o assente — le persone imparano che la performance viene notata solo quando fallisce, il che può paradossalmente aumentare l'ansia da prestazione e ridurre l'impegno discrezionale. Notare deliberatamente il buon lavoro riequilibra il ciclo di feedback, il che rinforza il comportamento e comunica attenzione autentica.
How to do it
- Costruisci l'abitudine di cercare attivamente il buon lavoro, non solo i problemi — la maggior parte dei manager è già sintonizzata su questi ultimi.
- Alla fine di ogni settimana, chiediti: "Chi ha fatto qualcosa che merita di essere nominato questa settimana?" e agisci di conseguenza.
- Sii specifico anche negli elogi minori: "Il modo in cui hai gestito quella domanda in riunione" è più utile di "bel lavoro oggi."
- Resisti alla tentazione di riservare il riconoscimento alla performance eccezionale — il buon lavoro costante merita riconoscimento costante.
Prove scientifiche
Il rapporto tra interazioni positive e negative nelle relazioni è stato studiato nelle coppie e nella ricerca sul lavoro; rapporti più alti di positivo su negativo sono associati a maggiore coinvolgimento e qualità relazionale. Cogliere le persone mentre fanno le cose bene è l'implementazione manageriale di questo principio del rapporto. (observational)
Il rapporto Gottman (cinque positivi per un negativo) proviene dalla ricerca sulle coppie; la generalizzazione ai contesti manageriali è plausibile ma il rapporto specifico non è validato in contesti lavorativi. Il principio di bilanciare correzione e riconoscimento è ampiamente sostenuto.
Errore comune
Riservare il riconoscimento ai risultati (ha consegnato il progetto) piuttosto che ai comportamenti (il modo specifico in cui ha gestito il momento difficile) — l'elogio sui risultati è casuale (i risultati dipendono da molti fattori) mentre l'elogio sui comportamenti è accurato e utilizzabile.
Metti in pratica questo con IX Coach
More practices for Il Manager Da Un Minuto: Tre Pratiche Che Funzionano Ancora
- Obiettivi da un minuto: scriverli abbastanza brevi da rileggerli in un minuto
Un obiettivo che non sta in una pagina è troppo vago per essere valutato o messo in pratica.
- Elogi da un minuto: specifici, immediati, sinceri
Un elogio che nomina il comportamento esatto subito dopo che si verifica rinforza quel comportamento molto più efficacemente di un riconoscimento ritardato o generico.
- Rimproveri da un minuto: immediati, specifici, sul comportamento non sulla persona
Una correzione efficace è veloce, si concentra sul comportamento specifico e finisce con la riconferma del valore della persona.
- Concordare in anticipo come appare una buona performance
Le conversazioni sulla performance vanno male perché lo standard non è mai stato reso esplicito — il rimprovero è la prima volta che viene dichiarato.
- Usa punti di contatto brevi e frequenti invece di riunioni lunghe e rare
Cicli di feedback brevi e frequenti battono le rare revisioni lunghe perché è il divario tra comportamento e feedback a determinare se il feedback cambia qualcosa.
Concetti correlati
- La Candore Radicale, In Modo Pratico
The 2x2, the mechanisms behind real candor, and an honest read on the evidence
- Colloqui Individuali Efficaci, Resi Pratici
The report-owned, recurring meeting for growth and unblocking
- The Coaching Habit: Sette Domande per Essere Più Coach
Seven questions that make you more useful than advice — and why they work