Práticas de coaching para falta de separação de papéis e responsabilidades no departamento gerando conflito
Descreva quase qualquer coisa em que você esteja trabalhando e o IX Coach encontra as práticas com melhor ajuste à realidade. Para falta de separação de papéis e responsabilidades no departamento gerando conflito, estas são as correspondências mais fortes na biblioteca de práticas atual.
Práticas que podem ajudar
- Cobrir e avançar (trabalho em equipe em vez de silos)
Toda equipe e departamento existe para apoiar os outros rumo à mesma missão, não para vencer localmente.
Ownership Extremo, na Prática - Separe quem faz (R) de quem é dono (A)
A pessoa que faz o trabalho muitas vezes não é a pessoa que é dona do resultado — torne isso explícito.
A Matriz RACI, na Prática - Divida as tarefas de forma equitativa — e sinta que é equitativo
Divida as responsabilidades práticas de uma forma que ambos os parceiros vivenciem como justa.
Comportamentos de Manutenção do Relacionamento - Negocie papéis e responsabilidades explicitamente
Torne explícitas as expectativas implícitas para que o ressentimento não preencha a lacuna.
O Sistema de Significado Compartilhado - Nomeie o nível de delegação explicitamente no início de toda tarefa
Declare claramente se você quer uma recomendação, uma decisão com aviso, ou uma decisão sem aviso — antes de o trabalho começar.
Níveis de Delegação, na Prática - Alinhe-se em torno de resultados coletivos, não status individual
Equipes falham quando membros priorizam sua própria visibilidade ou o sucesso de seu departamento acima da meta compartilhada.
As Cinco Disfunções de uma Equipe, na Prática - Desempenho: recue e proteja as condições
Uma equipe em Desempenho precisa de cobertura e recursos, não de direção.
Os Estágios de Desenvolvimento de Equipe de Tuckman - Envolva-se em conflito ideológico produtivo
Equipes que evitam conflito não evitam o desacordo — elas o enterram, onde cresce em ressentimento e más decisões.
As Cinco Disfunções de uma Equipe, na Prática - Delegação estruturada para tarefas do Q3
Passe adiante tarefas urgentes-mas-não-importantes com um briefing claro, critérios de sucesso definidos, e uma cadência de check-in.
A Matriz de Eisenhower e a Delegação - Estabeleça um protocolo explícito de delegação para tarefas do Q3
Defina com antecedência quem recebe quais tipos de tarefas urgentes-mas-não-importantes — antes que elas cheguem.
A Matriz de Eisenhower para Equipes
Preocupações relacionadas
- comando descentralizado
Empurre as decisões para as pessoas mais próximas do problema, delimitadas por uma intenção clara do comandante.
Comando descentralizado
- delegação eficaz durante conflitos
Declare claramente se você quer uma recomendação, uma decisão com aviso, ou uma decisão sem aviso — antes de o trabalho começar.
Nomeie o nível de delegação explicitamente no início de toda tarefa
- Clareza de rol na gestão
Declare claramente se você quer uma recomendação, uma decisão com aviso, ou uma decisão sem aviso — antes de o trabalho começar.
- Clareza de rol não equipe
Defina com antecedência quem recebe quais tipos de tarefas urgentes-mas-não-importantes — antes que elas cheguem.
Estabeleça um protocolo explícito de delegação para tarefas do Q3
- autoridade e delegação
Transferência de autoridade significa dar às pessoas os direitos de decisão e os recursos reais que uma tarefa exige — não apenas entregar o trabalho enquanto você mantém o controle.
Transferência de autoridade: abra mão dos direitos de decisão, não só da tarefa
- delegação do direito de decidir
Transferência de autoridade significa dar às pessoas os direitos de decisão e os recursos reais que uma tarefa exige — não apenas entregar o trabalho enquanto você mantém o controle.
Descreva sua situação com suas próprias palavras para pesquisar na biblioteca completa de práticas.