Ein Premortem durchführen, bevor Sie sich verpflichten
Stellen Sie sich vor, das Projekt sei bereits gescheitert, und arbeiten Sie rückwärts, um herauszufinden warum.
Why it works
Das Premortem (Klein, 1989) nutzt prospektive Rückschau aus: Wenn Menschen gesagt wird, ein Ergebnis sei bereits eingetreten, erzeugen sie mehr und bessere Ursachen dafür, als wenn sie gebeten werden, mögliche Zukünfte vorzustellen. Indem man Scheitern vor dem Start annimmt, umgehen Sie das motivierte Denken, das unangenehme Szenarien während vorwärtsgerichteter Planung unterdrückt. Das Premortem bringt konkrete Fehlermodi zum Vorschein, die bei optimistischer Gruppenplanung herausgemittelt werden, ohne dass Einzelne öffentlich widersprechen müssen.
How to do it
- Verkünden Sie nach Abschluss eines Plans: „Stellen Sie sich vor, es ist sechs Monate später und dieses Projekt ist gescheitert. Was ist passiert?“
- Lassen Sie jedes Teammitglied (oder Ihr zukünftiges Selbst) zwei bis drei Ursachen dieses Scheiterns aufschreiben.
- Sammeln Sie die Liste, suchen Sie nach wiederkehrenden Themen und passen Sie den Plan an oder fügen Sie explizite Gegenmaßnahmen hinzu.
- Führen Sie eine separate „Vor-Parade“ für mögliche Erfolge durch, um die Motivation zu erhalten.
Evidenz
Forschung zu prospektiver Rückschau (Mitchell, Russo & Pennington, 1989) fand, dass sich ein Ereignis als bereits eingetreten vorzustellen die Erzeugung korrekter Gründe um etwa 30 % im Vergleich zur Vorwärtsprojektion erhöhte. Klein popularisierte das Premortem als praktische Anwendung; direkte RCT-Evidenz speziell für das Premortem ist begrenzt. (observational)
Der Großteil der Evidenz betrifft Gründeerzeugung in Laborumgebungen, nicht ob premortem-angepasste Pläne tatsächlich schneller abgeschlossen werden.
Quellen
- Mitchell, Russo & Pennington (1989), Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events, Journal of Behavioral Decision Making
Häufiger Fehler
Das Premortem als Brainstorming für Randfälle statt als systematisches Audit zu behandeln — die Übung erfordert echte Vorstellung zentralen Scheiterns, nicht bloßes Katastrophisieren.
Übe das mit IX Coach
More practices for Der Planungsfehlschluss — Warum Ihre Schätzungen immer falsch sind
- Referenzklassenprognose
Schauen Sie vor dem Schätzen nach, wie lange ähnliche vergangene Projekte tatsächlich gedauert haben — nicht, wie sie sich angefühlt haben.
- Aufgaben zerlegen und die Teile summieren
Schätzen Sie jede Teilaufgabe unabhängig und addieren Sie sie dann — die Summe kommt der Wahrheit näher als eine Top-down-Schätzung.
- Puffer als vollwertige Verpflichtungen einplanen
Fügen Sie Ihrem Zeitplan explizite Pufferzeit hinzu und behandeln Sie sie als nicht verhandelbaren Freiraum, nicht als Reserve zum Auffüllen.
- Externe Rechenschaftsfristen setzen
Verkünden Sie ein Fertigstellungsdatum jemandem, der es bemerken wird, wenn Sie es verpassen.
- Tatsächliche vs. geschätzte Zeit für jede Aufgabe protokollieren
Bauen Sie eine persönliche Datenbank Ihrer eigenen Schätzfehler auf, um zukünftige Vorhersagen zu kalibrieren.
- Die Planungssitzung vom Ausführungstag trennen
Planen Sie in einer dedizierten Sitzung, nie an dem Tag, an dem Sie beginnen wollen.