Sich um kollektive Ergebnisse ausrichten, nicht individuellen Status

Teams scheitern, wenn Mitglieder ihre eigene Sichtbarkeit oder den Erfolg ihrer Abteilung über das gemeinsame Ziel stellen.

Why it works

Individuelle oder abteilungsbezogene Punktezählung ist ein natürliches Gleichgewicht, weil Status, Vergütung und Identität der Menschen oft an individuelle Kennzahlen gebunden sind. Optimieren Teammitglieder für persönliche Sichtbarkeit oder die Zahlen ihres Unterteams statt für das Gesamtziel, leiden die kollektiven Ergebnisse des Teams zuverlässig – selbst wenn jede Einzelperson technisch performt. Lencionis Intervention besteht darin, kollektive Ergebnisse zur primären Anzeigetafel zu machen und individuellen Erfolg narrativ vom Sieg des Teams abhängig zu machen.

How to do it

1. Ein bis drei kollektive Ergebnisse definieren, die wichtiger sind als individuelle Kennzahlen, und sie öffentlich verfolgen.
2. In Team-Meetings mit kollektivem Fortschritt vor individuellen Updates beginnen.
3. Team-dienliches Verhalten öffentlich belohnen: jemand, der eine Ressource aufgab, um einem Kollegen zum kollektiven Ziel zu verhelfen, sollte genannt werden.
4. Stehen individuelle Kennzahlen im Konflikt mit Team-Kennzahlen, ein explizites Gespräch über die Prioritätsreihenfolge führen, statt es unklar zu lassen.

Evidenz

Organisationsverhaltensforschung zu Gruppen- versus individuellen Anreizen findet konsistent, dass gemischte Anreizsysteme sozialen Trittbrettfahrer-Effekt und Suboptimierung auf individueller Ebene erzeugen, wenn sie mit Gruppenzielen in Konflikt stehen. Anreize und Anzeigetafeln mit kollektiven Ergebnissen auszurichten ist eine Standardempfehlung aus Teameffektivitätsforschung. (observational)

Das allgemeine Prinzip – Anreize mit gewünschten kollektiven Ergebnissen ausrichten – ist gut gestützt. Die spezifische Lencioni-Dysfunktion 'kollektive Ergebnisse' ist seine Praktiker-Rahmung eines komplexeren, multifaktoriellen Problems.

Häufiger Fehler

Erklären, dass 'Teamergebnisse zuerst kommen', ohne die Anreizstrukturen zu ändern, die tatsächlich Individuen belohnen – Worte und Scorecards verändern kein Verhalten, wenn Vergütung und Beförderung weiterhin individuelle Kennzahlen verfolgen.