Eine Kultur der Peer-zu-Peer-Verantwortlichkeit schaffen

Teams, die einander nur durch die Führungskraft zur Verantwortung ziehen, haben keine echte Verantwortlichkeit aufgebaut.

Why it works

Wird Verantwortlichkeit ausschließlich durch die Führungskraft geleitet, wird sie zu einer Managementaufgabe statt einer Teamnorm. Die resultierende Dynamik – darauf warten, dass die Führungskraft bemerkt und durchsetzt – erzeugt passive Compliance statt aktive Eigentümerschaft. Peer-Verantwortlichkeit entsteht, wenn Teammitglieder sich genug um das gemeinsame Ziel kümmern, um einander direkt zur Rechenschaft zu ziehen, was nur möglich ist, wenn Vertrauen und echtes Engagement dem Verantwortlichkeitsgespräch vorausgehen.

How to do it

1. Klare, explizite Standards dafür etablieren, wie 'gut' aussieht, bevor überhaupt ein Verantwortlichkeitsgespräch nötig ist.
2. Es normal und sicher machen, Bedenken direkt bei Kollegen anzusprechen – das Verhalten selbst modellieren.
3. Verpasst ein Teammitglied ein Commitment, andere Mitglieder ermutigen, es direkt anzusprechen, nicht um dich herum zu gehen.
4. Führungskräfte sollten nur eingreifen, nachdem Peer-Verantwortlichkeit versucht wurde – zuerst einzugreifen kurzschließt die Peer-Norm.

Evidenz

Forschung zu Teamzusammenhalt und gemeinsamen Normen zeigt, dass Teams mit starken internen Verantwortlichkeitsnormen besser abschneiden als solche, in denen Verantwortlichkeit extern durchgesetzt wird. Peer-Verantwortlichkeit ist ein bekannter Bestandteil hochleistungsfähiger Teammodelle. (observational)

Teamforschung zu Verantwortlichkeitsnormen ist größtenteils beobachtend. Lencionis Modell der Peer-Verantwortlichkeit als eigene Dysfunktion ist eine Praktiker-Synthese, kein eigenständig untersuchtes Konstrukt.

Häufiger Fehler

Kollegen für Ergebnisse zur Verantwortung ziehen, während unklar bleibt, was die Commitments tatsächlich waren – Peer-Verantwortlichkeit ist nur möglich, wenn der Standard klar genug ist, um offensichtlich zu sein, wenn ihn jemand nicht erfüllt hat.