Pratiques de coaching pour transactional vs transformational leadership

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour transactional vs transformational leadership, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

1. Le Leadership Transformationnel, Rendu Pratique
   Le leadership transformationnel, développé par James MacGregor Burns et étendu par Bernard Bass, décrit des leaders qui inspirent leurs suiveurs à transcender l'intérêt personnel pour un objectif collectif — par opposition aux leaders transactionnels qui motivent par la récompense et la punition. Les méta-analyses trouvent de façon constante que le leadership transformationnel est associé à une motivation, une satisfaction et une performance plus élevées des suiveurs, bien que les tailles d'effet varient considérablement selon le contexte.
2. Établir la fiabilité transactionnelle avant d'ajouter des couches transformationnelles
   Des attentes claires, des conséquences équitables, et un suivi fiable doivent venir avant la vision et l'inspiration.
   Le Leadership Transformationnel, Rendu Pratique
3. Distribuer le leadership plutôt que de le centraliser
   Développez la capacité de leadership à travers l'équipe, pas seulement chez le leader désigné.
   Le Leadership Transformationnel, Rendu Pratique
4. Traiter chaque personne comme un individu avec des besoins et aspirations distincts
   Sachez de quoi chaque membre de l'équipe a besoin pour grandir et fournissez un soutien adapté à lui.
   Le Leadership Transformationnel, Rendu Pratique
5. Remettre en question les hypothèses et inviter une nouvelle pensée
   Encouragez activement votre équipe à questionner les anciennes façons de faire et générer de nouvelles approches.
   Le Leadership Transformationnel, Rendu Pratique
6. Créer de la sécurité pour l'expérimentation et le challenge honnête
   Rendez sûr de soulever des problèmes, tester de nouvelles idées, et être en désaccord — avant d'attendre que l'équipe se transforme.
   Le Leadership Transformationnel, Rendu Pratique
7. Incarner les valeurs que vous attendez (influence idéalisée)
   Devenez un exemple vivant des valeurs que vous voulez que votre équipe porte.
   Le Leadership Transformationnel, Rendu Pratique
8. Coacher la personne, pas seulement le problème
   La chose la plus importante qu'un manager puisse travailler est la capacité de la personne à gérer les problèmes futurs, pas seulement celui d'aujourd'hui.
   Le leader-coach : un nouveau paradigme de management
9. Étendre délibérément votre cercle intérieur
   Faites passer des membres de l'équipe du LMX faible au LMX élevé par un investissement relationnel intentionnel.
   L'échange leader-membre (LMX), rendu pratique
10. L'échange leader-membre (LMX), rendu pratique
    La théorie de l'échange leader-membre, développée par George Graen et Mary Uhl-Bien, soutient que les leaders ne traitent pas tous les suiveurs de la même façon — ils développent des relations dyadiques distinctes allant du LMX élevé (confiance, respect, obligation mutuelle) au LMX faible (formel, basé sur l'échange). L'unité d'analyse est ce qui rend le LMX inhabituel : la plupart des théories du leadership décrivent le style général d'un leader appliqué à tous, alors que le LMX dit que la relation elle-même est la chose, et le même manager peut être un leader de haute confiance pour une personne et purement transactionnel pour la personne au bureau d'à côté. Les relations à LMX élevé reçoivent ce que la littérature appelle un traitement hors-rôle — plus d'information, plus de latitude, des missions plus intéressantes, plus d'accès — et rendent en retour un effort discrétionnaire au-delà de la description de poste ; les relations à LMX faible fonctionnent sur le contrat formel dans les deux sens. Les relations se forment tôt, souvent dans les premières semaines, et tendent à se stabiliser, c'est pourquoi la théorie porte une attention étroite à la séquence « prise de rôle, création de rôle, routinisation de rôle » par laquelle elles s'établissent. Les relations à LMX élevé sont systématiquement associées à une meilleure performance, satisfaction, et résultats de carrière dans la recherche observationnelle. La mise en garde honnête est que cette preuve est largement corrélationnelle et souvent mesurée par auto-déclaration d'un seul côté de la dyade, donc la direction de la causalité entre une bonne relation et une bonne performance est réellement difficile à cerner. Il y a aussi un coût d'équité que la théorie nomme directement : la différenciation que les membres de l'équipe lisent comme du favoritisme peut endommager le groupe plus large même là où chaque lien individuel semble sain.

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