Pratiques de coaching pour pourquoi founder speed est often un liability
Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour pourquoi founder speed est often un liability, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.
Pratiques qui peuvent aider
- Utiliser les revues Commencer-Arrêter-Garder pour piloter l'amélioration continue
Demandez régulièrement ce que l'équipe devrait commencer, arrêter et continuer de faire — et agissez sur les réponses.
Les habitudes Rockefeller : grandir avec rythme et concentration - Protéger les avantages du petit — résister à l'effectif comme mesure du succès
Ajouter des personnes à une équipe ajoute des frais de communication plus vite qu'elle n'ajoute de production — protégez la productivité du petit.
Concevoir une entreprise calme (Fried & Hansson) - Ralentir pour les décisions à enjeux élevés et irréversibles
Faites correspondre la délibération au coût de l'erreur : dépensez le Système 2 là où le revirement est difficile.
Système 1, Système 2, rendus utilisables - Fixer une seule priorité pour toute l'organisation par trimestre
Identifiez la chose la plus importante que l'entreprise doit accomplir ce trimestre, et faites-en la priorité numéro un de chacun.
Les habitudes Rockefeller : grandir avec rythme et concentration - Ne pas être d'accord et s'engager — réduire le frein décisionnel du débat sans fin
Les décisions prises et exécutées à 80 % de confiance sont presque toujours meilleures que les décisions sans fin affinées mais jamais prises.
Concevoir une entreprise calme (Fried & Hansson) - Outrepasser la reconnaissance et délibérer quand la situation est réellement inédite
Repérer les situations qui ne correspondent pas tout à fait à un motif familier et basculer d'un traitement intuitif à un traitement analytique.
La Prise de Décision par Reconnaissance - Avancer vite sur les portes à double sens
Sur les décisions réversibles, décidez avec 70 % des informations que vous auriez aimé avoir — puis ajustez.
La porte à double sens - Respecter l'inertie du stock : ne pas attendre de renversements rapides
Un stock qui se réduit depuis longtemps ne se remplira pas rapidement — planifiez selon le vrai calendrier.
Les stocks et les flux - Surveiller le glissement vers la porte à sens unique
Reconnaître quand une série de petites décisions réversibles a créé une position irréversible.
La porte à double sens - Travailler à une vitesse radicalement différente
Faites la tâche bloquée dix fois plus vite ou dix fois plus lentement — le changement de vitesse change le résultat.
Les Stratégies Obliques, rendues pratiques
Préoccupations connexes
- quand vers lent down décision
Faites correspondre la délibération au coût de l'erreur : dépensez le Système 2 là où le revirement est difficile.
Ralentir pour les décisions à enjeux élevés et irréversibles
- async prise de décision
Les décisions prises et exécutées à 80 % de confiance sont presque toujours meilleures que les décisions sans fin affinées mais jamais prises.
Ne pas être d'accord et s'engager — réduire le frein décisionnel du débat sans fin
- collègue penser que il est trop lent
Faites la tâche bloquée dix fois plus vite ou dix fois plus lentement — le changement de vitesse change le résultat.
Travailler à une vitesse radicalement différente
- décider faster
Faites correspondre la délibération au coût de l'erreur : dépensez le Système 2 là où le revirement est difficile.
- rapide vs lent pensée
Daniel Kahneman décrit deux modes de pensée : le Système 1 est rapide, automatique et intuitif ; le Système 2 est lent, laborieux et délibéré. De meilleures décisions viennent généralement du fait de remarquer quand un problème mérite le Système 2 et de ralentir délibérément — bien que certaines affirmations populaires du livre (notamment certaines études d'amorçage) n'aient pas été répliquées.
Système 1, Système 2, rendus utilisables
- Comment faire grandir une entreprise
Les habitudes Rockefeller de Verne Harnish (mises à jour dans Scaling Up) distillent les pratiques de gestion de John D. Rockefeller en un système de priorités, de données et de rythmes de réunions qui gardent les entreprises en croissance concentrées et coordonnées. Le cadre est développé par un praticien et largement utilisé dans les entreprises en scale-up ; la base de preuves est principalement issue d'études de cas et de la pratique clinique plutôt que d'essais contrôlés.
Les habitudes Rockefeller : grandir avec rythme et concentration
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