Assumi persone che condividono il Perché, non solo le competenze
Le competenze si possono imparare; la convinzione condivisa no — filtrare per allineamento al Perché nell'assunzione è la mossa culturale a più alta leva.
Why it works
L'argomentazione di Sinek è che le persone assunte per convinzione condivisa lavoreranno con motivazione intrinseca — lo fanno perché lo vogliono, perché riflette chi sono — mentre le persone assunte puramente per competenze lavoreranno in modo strumentale. La motivazione intrinseca produce coinvolgimento, creatività e persistenza qualitativamente diversi. Questo è coerente con decenni di ricerca nella teoria dell'autodeterminazione: le persone che lavorano da valori interiorizzati superano nel tempo quelle che lavorano sotto pressione esterna.
How to do it
- Includi almeno una domanda di colloquio che testi l'allineamento di convinzione invece della competenza: "Quale problema nel mondo ti tiene sveglio la notte?" oppure "Cosa stai lavorando per cambiare?"
- Valuta il track record dei candidati per prove che abbiano fatto scelte allineate ai valori invece che puramente alla retribuzione.
- Sii onesto sul Perché nel processo di reclutamento — rappresentarlo male attira persone che in seguito si sentiranno ingannate.
- Quando le decisioni di assunzione sono vicine sulle competenze, pesa fortemente l'allineamento di convinzione rispetto al divario di competenze.
Prove scientifiche
La ricerca sull'adattamento persona-organizzazione mostra che la congruenza di valori tra dipendenti e organizzazioni predice soddisfazione lavorativa, impegno e retention — e che i divari di competenza sono generalmente più correggibili del disallineamento di valori. (observational)
La ricerca sull'adattamento persona-organizzazione è osservazionale e focalizzata sulla congruenza di valori in generale; l'inquadratura specifica del "Perché" di Sinek è il suo costrutto. Gli effetti di congruenza di valori sono reali ma non sono l'unico predittore di retention e performance.
Fonti
- Chatman (1991), Matching people and organizations: selection and socialization in public accounting firms, Administrative Science Quarterly
Errore comune
Fare colloqui solo per le competenze e poi valutare l'adattamento culturale attraverso sensazioni istintive informali — l'adattamento culturale a sensazione è facilmente dirottato dal bias di affinità, mentre una valutazione strutturata della convinzione almeno nomina ciò che stai davvero valutando.
Metti in pratica questo con IX Coach
More practices for Inizia dal Perché: Guidare Attraverso lo Scopo
- Articola il tuo "Perché" personale come leader
Un leader che non riesce ad affermare chiaramente il proprio scopo non può comunicarlo a nessun altro.
- Comunica dall'interno verso l'esterno: Perché → Come → Cosa
Guida con la convinzione, poi l'approccio, poi le specifiche — il contrario del tipico ordine di presentazione.
- Comunica il tuo Perché a chi già ci crede
L'espansione più efficiente non è convertire gli scettici — è trovare persone che già condividono la tua convinzione.
- Usa il Perché come filtro decisionale
Un Perché dichiarato che non filtra davvero le decisioni è solo branding — il Perché deve determinare le scelte.
- Mantieni la coerenza del Perché attraverso boom e crisi
Il Perché è testato non nei tempi buoni ma quando è costoso sostenerlo — è allora che diventa reale o si rivela retorica.
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