重要な計画にコミットする前にアウトサイド・ビューを呼び起こす

計画や予測を確定する前に、「似たようなことはどう進んだか」を最初のチェックポイントとして問う。

Why it works

インサイド・ビューの計画は現在のプロジェクトの物語——その論理的なステップ、チームの能力、注意深く管理された依存関係——から始まる。この物語は選択的だ：それは意図された道筋を表しているのであって、似たプロジェクトが実際にたどった道筋の分布を表しているのではない。アウトサイド・ビューを呼び起こすことは、物語の論理がそれを更新する前に、分布を事前確率として組み込む。この関門がなければ、物語は基準率と照合されることが決してない。

How to do it

1. 計画や予測の草稿ができたら、確定する前に一旦止まる。
2. 問う：「これはどのタイプのプロジェクト／決断であり、このタイプの過去の成功／失敗／期間の分布はどうなっているか？」
3. 少なくとも3〜5件の比較可能な過去の事例を見つけ、実際に何が起きたかをメモする。
4. その分布を出発点となるアンカーとし、その後にのみプロジェクト固有の要因でそれを調整する。

エビデンス

カーネマンとロヴァロは1993年の論文で計画錯誤を記録した：人々はインサイド・ビューから予測する際、期間とコストを体系的に過小評価する。アウトサイド・ビューによる修正は、これに対する意図的な方法論的介入である。ビューラー、グリフィン、ロス（1994年）は、人々が過去の超過を思い出せる場合でさえ自分自身の課題完了時間を過小評価することを実験的に確認し、フライヴィヤ（2006年）は同じ楽観が大規模な現実のインフラプロジェクトを予算超過へと駆り立てることを示した——これは参照クラス予測が修正策であるという証拠である。 (observational)

アウトサイド・ビューには妥当な比較クラスを見つけることが必要であり、これ自体が判断を要する。クラスが定義不十分または広すぎると、基準率は誤った精密さを帯びる。

出典

• Kahneman & Lovallo (1993), "Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking," Management Science
• Kahneman, D., & Lovallo, D. (1993). Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking. Management Science, 39(1), 17-31.
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381.
• Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15.

よくある間違い

インサイド・ビューが懸念すべき数字を出したときにだけアウトサイド・ビューを適用してしまうこと——日常的な最初のステップとしてではなく選択的なブレーキとして使うと、楽観が未検証のまま生き残ってしまう。