アウトサイド・ビューの視点からプレモーテムを実行する

プロジェクトが失敗したと想像し、それからどの基準率的な失敗タイプがそれを引き起こしたかを問う。

Why it works

標準的なプレモーテムは「なぜこれは失敗したのか」を問う。ゲイリー・クラインは、これがグループの計画へのコミットメントを緩め、リスクを浮かび上がらせることを示した。これをアウトサイド・ビュー思考と組み合わせることでさらに鋭くなる：新規な失敗モードを想像するのではなく、（参照クラスに現れる）既知の失敗カテゴリのうちどれが想像上の失敗を引き起こしたかを問う。これは創造的な推測に頼るのではなく、分布をプレモーテムに取り込む。

How to do it

1. 計画にコミットする前にチームを集める。
2. 述べる：「今から1年後、このプロジェクトが大きく失敗したと想像してください。その失敗はどのようなものでしたか？」
3. それから問う：「このようなプロジェクトによくある失敗タイプ——遅延、予算超過、低い採用率——のうち、これはどれに当たるか？」
4. 上位2〜3の失敗タイプを文書化し、それぞれに明示的な緩和策を構築する。

エビデンス

クラインのプレモーテム技法は実践者向けの文献においてよく説明されている。過信を減らす効果はもっともらしく、逸話的に報告されているが、直接的なRCTエビデンスは限られている。アウトサイド・ビューの拡張は概念的な組み合わせであり、単独で研究された技法ではない。ミッチェル、ルッソ、ペニントン（1989年）は根底にあるメカニズムを提供している：結果がすでに起きたと想像する「予測的ヒンドサイト」は、それについて人々が生成できる理由の数と具体性を測定可能なほど増やす——これがプレモーテムが利用しているものである。 (anecdotal)

プレモーテムは心理的安全性がある場合に最もよく機能する——階層的なプレッシャーの下にあるチームは、計画を脅かさない無害化された失敗シナリオを生み出しがちである。

出典

• Klein (2007), "Performing a project premortem," Harvard Business Review
• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19.
• Mitchell, D. J., Russo, J. E., & Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38.

よくある間違い

実際に最も頻繁に起きる平凡な基準率的な失敗（「見積もりの3倍時間がかかったら？」）ではなく、創造的または破局的な失敗シナリオ（「市場が崩壊したら？」）だけを生成してしまうこと。