ストックデール・パラドックスをチームとリーダーシップに適用する

プレッシャーの下にあるリーダーやチームメンバーとして、信念と過酷な事実を同時に保つことをモデル化する——それは両方向に伝染する。

Why it works

組織において、リーダーの感情的・認知的状態はグループを通じて増幅される。なぜなら追従者は権威者から現実についての手がかりを得るからだ。偽りの楽観主義を投影するリーダーは、適応に必要な正確な情報をグループから奪う。現実的な悲観主義だけを投影するリーダーは、持続的な努力に必要な動機的な信念を排除する。ストックデールの組み合わせ——目に見える信念と目に見える正直な評価の組み合わせ——は、リーダーがモデル化できる最も強力なものの1つだ。

How to do it

1. 困難の下にあるチームの場では、2部構成のコミュニケーションを実践する：「今、本当に難しいことがここにある[過酷な事実]。私たちがこれを乗り越えられると信じる理由がここにある[具体的な理由、応援ではなく]」。
2. 偽りの安心（「すべてうまくいく」）と失望（「私たちにこれができるか分からない」）の両方を避ける。
3. 信念の根拠を具体的にする——どんな能力、どんな過去の実績、どんな構造的な優位性か——一般的なもの（「私はこのチームを信じている」）ではなく。

エビデンス

コリンズのビジネス研究は、ストックデールの組み合わせが優良企業を比較企業から分けることを発見した。リーダーシップ・コミュニケーション研究は広く、正直な透明性と前向きな信念を組み合わせることの価値を支持している。 (anecdotal)

コリンズの研究は歴史的・回顧的であり、実験的ではない。リーダーシップ・コミュニケーションの発見は文脈、組織文化、危機の種類によって異なる。

出典

• Collins (2001), Good to Great

よくある間違い

公のコミュニケーションで過酷な事実の要素を敗北主義と混同すること——「これは非常に難しい」と言うことは「私たちができるとは思わない」と言うことと同じではなく、チームはその違いが分かる。