Troca Líder-Membro (LMX), na Prática

Compreendendo e melhorando o relacionamento diádico entre líder e liderado

Como seu vínculo com seu chefe molda sua carreira?

A teoria da troca líder-membro, desenvolvida por George Graen e Mary Uhl-Bien, sustenta que os líderes não tratam todos os liderados da mesma forma — eles desenvolvem relacionamentos diádicos distintos, que vão de LMX alto (confiança, respeito, obrigação mútua) a LMX baixo (formal, baseado em troca). A unidade de análise é o que torna a LMX incomum: a maioria das teorias de liderança descreve um estilo geral do líder aplicado a todos, enquanto a LMX diz que o relacionamento em si é a coisa, e o mesmo gestor pode ser um líder de alta confiança para uma pessoa e puramente transacional para a pessoa na mesa ao lado. Os relacionamentos de LMX alto recebem o que a literatura chama de tratamento extra-função — mais informação, mais liberdade, tarefas mais interessantes, mais acesso — e devolvem esforço discricionário além da descrição do cargo; os relacionamentos de LMX baixo funcionam sob o contrato formal em ambas as direções. Os relacionamentos se formam cedo, frequentemente nas primeiras semanas, e tendem a se estabilizar, e é por isso que a teoria presta tanta atenção à sequência de "tomada de papel, construção de papel, rotinização de papel" pela qual eles se estabelecem. Os relacionamentos de LMX alto estão consistentemente associados a melhor desempenho, satisfação e resultados de carreira em pesquisas observacionais. A ressalva honesta é que essa evidência é amplamente correlacional e frequentemente medida por autorrelato de um lado da díade, então a direção da causalidade entre um bom relacionamento e um bom desempenho é genuinamente difícil de definir. Há também um custo de justiça que a teoria nomeia diretamente: a diferenciação que os membros da equipe leem como favoritismo pode prejudicar o grupo mais amplo, mesmo quando cada vínculo individual parece saudável.

A maioria das teorias de liderança se concentra no comportamento do líder em relação a todos os liderados. A teoria da LMX parte de uma observação diferente: em qualquer equipe real, o líder tem relacionamentos diferentes com pessoas diferentes — algumas estão no círculo interno (LMX alto), outras no círculo externo (LMX baixo). Ambos os lados da díade contribuem para essa diferença, e ela tem consequências mensuráveis para o desempenho, o acesso a recursos e o avanço na carreira. A LMX surgiu de trabalhos dos anos 1970 originalmente chamados de modelo de vinculação diádica vertical, e a descoberta que a tornou duradoura foi que o "estilo" de um líder explicava menos do que o relacionamento específico explicava — pergunte a cinco liderados sobre o mesmo gestor e você pode obter cinco respostas genuinamente diferentes e igualmente precisas. Duas coisas decorrem disso e tornam a teoria útil, e não apenas descritiva. Primeiro, como ambas as pessoas constroem o relacionamento, quem está na posição de menor confiança não é simplesmente um receptor passivo da preferência do líder. Segundo, como esses vínculos se estabelecem cedo e depois persistem, as primeiras semanas de um relacionamento de subordinação carregam mais peso do que sua duração sugere. Abaixo estão as práticas para compreender e melhorar esses relacionamentos.