Concorde com antecedência sobre como fica o bom desempenho

Conversas de desempenho vão mal porque o padrão nunca foi tornado explícito — a repreensão é a primeira vez que ele é declarado.

Why it works

Quando o padrão de desempenho é ambíguo, toda avaliação é uma surpresa e toda correção parece um alvo em movimento. Padrões pré-acordados removem a ambiguidade: ambas as partes podem avaliar o desempenho contra uma base compartilhada, o que torna o feedback informativo em vez de julgador. O mecanismo é clareza de papel: clareza sobre o que é esperado é um dos preditores mais robustos de desempenho no trabalho e satisfação em pesquisa organizacional.

How to do it

1. Antes de qualquer atribuição significativa, concorde explicitamente: "Aqui está como fica o sucesso para isso. Isso corresponde ao que você entendeu?"
2. Coloque por escrito — não para ser legalista, mas porque escrever força especificidade que o acordo verbal frequentemente não tem.
3. Revise o padrão quando as circunstâncias mudarem, em vez de deixar novas expectativas não declaradas criarem fracassos invisíveis.
4. Quando você estiver prestes a corrigir alguém, verifique se o padrão foi explicitamente estabelecido — se não, comece por aí antes da correção.

Evidência

A clareza de papel — o grau em que as pessoas entendem o que é esperado delas — está consistentemente associada a maior desempenho e menor estresse de papel em meta-análises de pesquisa de características do trabalho. Padrões pré-acordados são a prática gerencial que produz clareza de papel. (observational)

A pesquisa de clareza de papel é robusta no nível do construto; a prática específica de metas de um minuto pré-escritas é a implementação de Blanchard. A direção causal (clareza causa desempenho, vs. alto desempenho cria mais clareza) não é totalmente separada em estudos observacionais.

Fontes

• Jackson & Schuler (1985), A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings, Organizational Behavior and Human Decision Processes

Erro comum

Presumir que, porque você sabe como fica o bom desempenho, a outra pessoa também sabe — o padrão na sua cabeça não é o padrão na dela, a menos que tenha sido falado e confirmado.