Coaching-Übungen für liz wiseman Führung

Beschreibe fast alles, woran du arbeitest, und IX Coach findet die Übungen mit dem nächsten realen Treffer. Für liz wiseman Führung sind das die stärksten Treffer in der aktuellen Übungsbibliothek.

Übungen, die helfen könnten

1. Multipliers: Wie Führungskräfte die Intelligenz um sich herum verstärken
   Liz Wisemans Forschung fand, dass die besten Führungskräfte — Multipliers — deutlich mehr Fähigkeit aus ihren Mitarbeitenden herausholen als durchschnittliche Führungskräfte, nicht weil sie klüger sind, sondern weil sie Bedingungen schaffen, unter denen die Intelligenz anderer voll wirken kann. Diminishers, das Gegenteil, sind oft brillant und gut gemeint, unterdrücken aber systematisch das Denken um sich herum. Die Forschung basiert auf Interviews über mehrere Organisationen hinweg — beobachtend, nicht experimentell —, doch die Mechanismen stimmen mit gut abgesicherter Forschung zu Autonomie, Selbstwirksamkeit und psychologischer Sicherheit überein.
2. Von hinten führen — die Haltung dienender Führung
   Beeinflusse andere mehr durch Vorbild, Zuhören und Zurückhaltung als durch Anweisung und Befehl.
   Das Tao Te King, praktisch angewendet
3. Raum schaffen — Befreier sein, nicht Tyrann
   Multipliers schaffen ein Umfeld, in dem das beste Denken der Menschen erwartet und sicher ist; Diminishers erzeugen Spannung, die Denken abwürgt.
   Multipliers: Wie Führungskräfte die Intelligenz um sich herum verstärken
4. Stärkenbasierte Führung, praktisch angewendet
   Stärkenbasierte Führung, entwickelt von Tom Rath und Barry Conchie aufbauend auf Gallups jahrzehntelanger Manager-Forschung, besagt, dass die effektivsten Führungskräfte in ihre eigenen Stärken investieren und Teams aufbauen, deren kombinierte Stärken alle vier Führungsdomänen abdecken – Umsetzen, Beeinflussen, Beziehungsaufbau und strategisches Denken. Gallups korrelative Forschung findet durchgehend, dass stärkenfokussierte Teams höheres Engagement und höhere Leistung berichten, wobei die Kausalrichtung nicht vollständig etabliert ist.
5. Level-5-Führung: Demut und Wille in großen Führungspersönlichkeiten
   Jim Collins’ Good to Great berichtete, dass die Führungspersönlichkeiten, die Unternehmen von gut zu großartig führten, eine paradoxe Kombination aus wildem persönlichem Willen und tiefer persönlicher Demut teilten – was Collins Level-5-Führung nennt. Sie lenkten Ehrgeiz auf die Institution, nicht auf sich selbst, und richteten Nachfolger auf Größe aus, statt Abhängigkeit zu konstruieren. Es lohnt sich, das als gut beobachtetes Muster zu halten statt als bewiesene Ursache: Good to Great bestimmte seine Unternehmen nach ihren Ergebnissen und suchte dann rückblickend nach Gemeinsamkeiten, ein Design, das eine Erfolgsursache nicht von etwas trennen kann, das sie nur begleitete, und mehrere der porträtierten Unternehmen schnitten später schlecht ab. Die Idee bleibt als Beschreibung einer erstrebenswerten Führungshaltung wirklich nützlich – Ehrgeiz, gerichtet auf die Arbeit statt auf das Selbst –, und auf dieser Ebene sollte man sie nehmen.
6. Auf zufällige Diminisher-Muster bei sich selbst achten
   Die meisten Diminishers sind sich nicht bewusst, dass sie schmälern — die Verhaltensweisen, die sie als Einzelperson erfolgreich machten, untergraben sie als Führungskraft.
   Multipliers: Wie Führungskräfte die Intelligenz um sich herum verstärken
7. Aus der strategischen Denk-Domäne führen – Informationen aufnehmen und analysieren
   Menschen, die stark im strategischen Denken sind, halten das Team auf das fokussiert, was sein könnte, nicht nur, was ist.
   Stärkenbasierte Führung, praktisch angewendet
8. Transaktionale Verlässlichkeit etablieren, bevor transformationale Schichten hinzukommen
   Klare Erwartungen, faire Konsequenzen und verlässliche Nachverfolgung müssen vor Vision und Inspiration kommen.
   Transformationale Führung, praktisch erklärt
9. \u201eEs gibt keine schlechten Teams, nur schlechte Führungskräfte\u201c
   \u201eEs gibt keine schlechten Teams, nur schlechte Führungskräfte\u201c ist Extreme Ownerships Behauptung, dass dieselben Menschen unter unterschiedlicher Führung unterschiedlich abschneiden – bevor du also ein Team abschreibst, ändere, was du tatsächlich kontrollierst: deine eigenen Standards und Klarheit.
   Extreme Ownership, praktisch angewendet
10. Aus der Beziehungsaufbau-Domäne führen – das Team zusammenhalten
    Menschen, die stark im Beziehungsaufbau sind, sind der Kitt, der den Zusammenhalt eines Teams unter Druck hält.
    Stärkenbasierte Führung, praktisch angewendet

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