Passe die Delegationsstufe an die aktuelle Kompetenz und Zuversicht der Person an

Wer nicht bereit ist, zu viel Delegation zu bekommen, scheitert; wer zu wenig bekommt, stagniert.

Why it works

Angemessene Herausforderung ist der Motor der Entwicklung — das Konzept von „Flow" und verwandte Forschung deuten darauf hin, dass Wachstum entsteht, wenn die Herausforderung die aktuelle Fertigkeit leicht übersteigt, nicht wenn sie sie bei Weitem übersteigt oder verfehlt. Bei der Delegation erzeugt es Scheitern und untergräbt Selbstwirksamkeit, einem Neuling eine Stufe 5 (volle Autonomie) ohne Unterstützung zu geben; einer Expertin eine Stufe 1 (warte auf Anweisungen) zu geben ist entmündigend und verringert intrinsische Motivation. Die richtige Stufe ist ein bewegliches Ziel, während sich die Person entwickelt.

How to do it

1. Beurteile vor dem Delegieren ehrlich, wo diese Person aktuell bei Kompetenz und Zuversicht für diese Art von Aufgabe steht.
2. Beginne eine Stufe über ihrer Komfortzone, nicht zwei — der Stretch sollte erreichbar sein.
3. Baue einen Checkpoint ein, damit du eingreifen kannst, bevor eine unpassende Stufe zu einem kostspieligen Scheitern führt.
4. Erhöhe die Delegationsstufe ausdrücklich, sobald du wachsende Kompetenz beobachtest; lass niemanden auf Stufe 2, nachdem er Stufe-4-Fähigkeit gezeigt hat.

Evidenz

Situatives Führen (Hersey & Blanchard) und verwandte Modelle beruhen auf demselben Prinzip: Führungsstil (direktiv vs. unterstützend) sollte sich an die Entwicklungsstufe der geführten Person anpassen. Dieser Rahmen ist in Managementtrainings weit verbreitet, obwohl seine konkreten Vorhersagen gemischte empirische Unterstützung haben. (clinical)

Situatives Führen wird in der Managementpraxis viel zitiert, aber empirische Tests seiner konkreten Zuordnungsvorschriften zeigten uneinheitliche Ergebnisse; das allgemeine Prinzip, sich an die Entwicklungsstufe anzupassen, ist besser gestützt als das konkrete Quadrantenmodell.

Quellen

• Hersey & Blanchard (1969), Life Cycle Theory of Leadership, Training and Development Journal
• Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life Cycle Theory of Leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.

Häufiger Fehler

Sich an der Begeisterung der Person zu orientieren statt an ihrer tatsächlich gezeigten Fähigkeit — hohe Zuversicht ist nicht gleich hohe Kompetenz, und einer begeisterten Anfängerin zu viel Delegation zu geben ist ein klassischer Führungsfehler.