Considera el costo de una asignación mediocre frente a una excelente
Pregunta no solo "¿vale la pena esto?" sino "¿es este el mejor uso de este recurso ahora mismo?"
Why it works
La mayoría de las decisiones superan un umbral mínimo de valer la pena: este trabajo está bien, este proyecto es útil, este compromiso tiene valor. Pero el pensamiento de costo de oportunidad hace una segunda pregunta: dado todo lo que este recurso podría hacer, ¿es este su mejor uso? La diferencia entre una asignación buena y una excelente es el costo de oportunidad marginal: la brecha entre la opción elegida y la mejor alternativa realmente disponible.
How to do it
- Después de que cualquier compromiso supere la prueba básica de "¿vale la pena esto?", haz la pregunta más difícil: "¿Es este el mejor uso disponible ahora mismo?"
- Enumera las dos o tres mejores alternativas que este recurso podría servir.
- Compara la opción elegida no con "alternativas sin valor" sino con la mejor alternativa genuina.
- Sube la vara: un "sí" debería superar a la mejor alternativa, no solo el umbral de valer la pena hacerlo.
Evidencia
La distinción entre umbrales de suficiencia y optimización está bien establecida en la economía y la teoría de la decisión. La investigación sobre satisfacer frente a maximizar (Simon) muestra que la gente usa típicamente umbrales de suficiencia, lo cual es racional en entornos complejos pero puede subasignar recursos sistemáticamente en los simples. (mechanistic)
Maximizar contra la mejor alternativa tiene sus propios costos: parálisis por análisis, arrepentimiento y umbrales de suficiencia perdidos. La práctica es más valiosa cuando las elecciones son pocas y de alto riesgo.
Sources
- Simon (1956), rational choice and the structure of the environment, Psychological Review
Common mistake
Tratar cualquier cosa positiva como lo bastante buena, acumulando una vida llena de elecciones adecuadas que colectivamente desplazan el pequeño número de asignaciones verdaderamente excelentes.
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More practices for Pensamiento de Costo de Oportunidad: Aquello a lo que Renuncias al Elegir
- Nombra siempre la cosa específica a la que estás renunciando
Cuando dices que sí a algo, di explícitamente a qué le estás diciendo que no.
- Convierte las decisiones de tiempo a una moneda común
Pregunta "¿cuánto vale mi tiempo por hora?" y pon precio a los compromisos de tiempo en esa moneda.
- Pon precio al costo de mantener las opciones abiertas
Mantener la opcionalidad no es gratis; cuesta el valor que podrías haber capturado al comprometerte.
- Mantén una lista explícita de "no" para categorías de compromisos
Comprométete de antemano a declinar categorías enteras de solicitudes para que cada sí individual tenga que superar una vara más alta.
- Distingue los costos hundidos de los costos de oportunidad futuros
Lo que ya has gastado es irrelevante; lo que renunciarás de aquí en adelante es el único costo que importa.
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