Pilla a la gente haciendo las cosas bien
Casi toda la atención directiva va a los problemas; notar el buen trabajo de forma sistemática es más raro y más potente.
Why it works
La atención negativa es saliente e inmediata; la positiva a menudo se da por supuesta o se aplaza a las ocasiones formales. Cuando el circuito de retroalimentación es asimétrico — la corrección es oportuna, el elogio tardío o ausente — la gente aprende que su desempeño solo se nota cuando falla, lo que paradójicamente puede aumentar la ansiedad por el desempeño y reducir el esfuerzo discrecional. Notar deliberadamente el buen trabajo reequilibra el circuito, lo que a la vez refuerza la conducta y comunica atención genuina.
How to do it
- Construye el hábito de buscar activamente el buen trabajo, no solo los problemas: la mayoría de los jefes ya está sintonizada con lo segundo.
- Al final de cada semana pregunta: "¿quién hizo algo que merezca nombrarse esta semana?" y actúa sobre la respuesta.
- Sé específico incluso en los elogios pequeños: "la forma en que manejaste esa pregunta en la reunión" es más útil que "buen trabajo hoy".
- Resiste guardar el reconocimiento para el desempeño excepcional: el buen trabajo constante merece reconocimiento constante.
Evidencia
La proporción de interacciones positivas frente a negativas se ha estudiado en investigación con parejas y en el trabajo; proporciones más altas de positivo frente a negativo se asocian con mayor compromiso y mejor calidad de la relación. Pillar a la gente haciendo las cosas bien es la implementación directiva de este principio de proporción. (observational)
La proporción de Gottman (cinco positivos por cada negativo) proviene de investigación con parejas; su generalización a contextos de gestión es plausible, pero la proporción específica no está validada en entornos laborales. El principio de equilibrar corrección y reconocimiento sí está ampliamente respaldado.
Common mistake
Reservar el reconocimiento para los resultados (entregó el proyecto) en vez de para las conductas (la forma concreta en que manejó el momento difícil); el elogio al resultado es aleatorio (los resultados dependen de muchos factores) mientras que el elogio a la conducta es preciso y accionable.
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More practices for El Ejecutivo al Minuto: tres prácticas que siguen funcionando
- Metas al minuto: escríbelas lo bastante cortas como para releerlas en un minuto
Una meta que no se puede enunciar en una sola página es demasiado vaga para evaluarse o para actuar sobre ella.
- Elogios al minuto: específicos, inmediatos, genuinos
El elogio que nombra la conducta exacta justo después de que ocurre refuerza esa conducta mucho más que el reconocimiento tardío o genérico.
- Reprimendas al minuto: inmediatas, específicas, sobre la conducta y no sobre la persona
La corrección eficaz es rápida, se centra en la conducta concreta y termina reafirmando el valor de la persona.
- Acuerden de antemano cómo se ve el buen desempeño
Las conversaciones de desempeño salen mal porque el estándar nunca se hizo explícito: la reprimenda es la primera vez que se enuncia.
- Usa contactos breves y frecuentes en lugar de reuniones largas y esporádicas
Los circuitos de retroalimentación cortos y frecuentes superan a las revisiones largas y raras, porque el intervalo entre la conducta y la retroalimentación es lo que determina si esta cambia algo.
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