Atrapa a las personas haciendo las cosas bien
La mayor parte de la atención gerencial va a los problemas — notar sistemáticamente el buen trabajo es tanto más raro como más poderoso.
Why it works
La atención negativa es notoria e inmediata; la atención positiva a menudo se asume o se retrasa hasta ocasiones formales. Cuando el ciclo de retroalimentación es asimétrico —la corrección es oportuna, el elogio se retrasa o está ausente— las personas aprenden que el desempeño solo se nota cuando falla, lo cual paradójicamente puede aumentar la ansiedad por el desempeño y reducir el esfuerzo discrecional. Notar deliberadamente el buen trabajo reequilibra el ciclo de retroalimentación, lo cual refuerza la conducta y comunica atención genuina.
How to do it
- Construye el hábito de buscar activamente el buen trabajo, no solo los problemas — la mayoría de los gerentes ya están sintonizados con lo segundo.
- Al final de cada semana, pregunta: "¿Quién hizo algo digno de mencionar esta semana?" y actúa sobre la respuesta.
- Sé específico incluso en los elogios pequeños: "La forma en que manejaste esa pregunta en la reunión" es más útil que "buen trabajo hoy."
- Resiste guardar el reconocimiento para el desempeño excepcional — el buen trabajo constante merece reconocimiento constante.
Evidencia
La proporción de interacciones positivas a negativas en las relaciones se ha estudiado en parejas e investigación laboral; proporciones más altas de positivas a negativas se asocian con mayor compromiso y calidad relacional. Atrapar a las personas haciendo las cosas bien es la implementación gerencial de este principio de proporción. (observational)
La proporción de Gottman (cinco positivas por una negativa) proviene de investigación de parejas; la generalización a contextos gerenciales es plausible pero la proporción específica no está validada en entornos laborales. El principio de equilibrar la corrección con el reconocimiento está ampliamente respaldado.
Error común
Reservar el reconocimiento para los resultados (entregó el proyecto) en lugar de las conductas (la forma específica en que manejó el momento difícil) — el elogio por resultado es aleatorio (los resultados dependen de muchos factores) mientras que el elogio por conducta es preciso y accionable.
Practica esto con IX Coach
More practices for El Ejecutivo al Minuto: Tres Prácticas Que Siguen Funcionando
- Metas de un minuto: escríbelas lo bastante cortas para releerlas en un minuto
Una meta que no puede plantearse en una sola página es demasiado vaga para evaluarse o actuar sobre ella.
- Elogios de un minuto: específicos, inmediatos, genuinos
El elogio que nombra la conducta exacta inmediatamente después de que ocurre refuerza esa conducta mucho más eficazmente que el reconocimiento tardío o genérico.
- Reprimendas de un minuto: inmediatas, específicas, sobre la conducta no la persona
La corrección eficaz es rápida, se enfoca en la conducta específica, y termina reafirmando el valor de la persona.
- Acuerda de antemano cómo se ve el buen desempeño
Las conversaciones de desempeño salen mal porque el estándar nunca se hizo explícito — la reprimenda es la primera vez que se enuncia.
- Usa contactos breves y frecuentes en lugar de reuniones largas y raras
Los ciclos de retroalimentación cortos y frecuentes superan a las revisiones largas y raras porque la brecha entre conducta y retroalimentación es lo que determina si la retroalimentación cambia algo.
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