Pratiques de coaching pour résultat biais décisions

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour résultat biais décisions, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

1. Évaluer les décisions par le processus, pas le résultat
   Jugez une décision par la qualité du raisonnement à l'époque, pas par ce qui s'est passé.
   Le biais rétrospectif : pourquoi tout semble évident après coup
2. Appliquez le test d'équivalence des résultats
   Demandez-vous : si le même tort résultait de l'action ou de l'inaction, laquelle préféreriez-vous ? La divergence révèle le biais.
   Le biais d'omission — pourquoi ne rien faire semble plus sûr qu'agir
3. Juger les décisions par le processus, pas le résultat
   Une bonne décision qui produit un mauvais résultat reste une bonne décision.
   La pensée en valeur attendue : décider dans l'incertitude
4. Pour de nombreuses décisions, suivre son instinct surpasse une longue analyse
   Trop expliquer les raisons d'une préférence peut en fait dégrader la qualité des prédictions affectives.
   La prévision affective : pourquoi vous avez mal prédit ce que vous alliez ressentir
5. Le biais du survivant : apprendre de ce qu'on ne voit pas
   Le biais du survivant est l'erreur qui consiste à tirer des conclusions uniquement des cas qui ont traversé un filtre — gagnants, survivants, réussites visibles — tandis que les échecs qui n'apparaissent jamais sont exclus silencieusement. L'exemple historique le plus clair est l'étude de la Seconde Guerre mondiale d'Abraham Wald sur les avions : l'armée voulait blinder les impacts de balles visibles sur les avions revenus ; Wald a montré qu'il fallait blinder là où aucun dommage n'apparaissait, car les avions touchés à ces endroits ne revenaient pas.
6. Appliquer un examen supplémentaire quand un choix semble évidemment bon
   L'affect positif est un déclencheur de biais aussi fiable que la peur — auditez les opportunités qui ressemblent à des gains évidents.
   L'heuristique de l'affect — quand les sentiments remplacent les faits
7. Le biais d'omission — pourquoi ne rien faire semble plus sûr qu'agir
   Omission bias, documented by Spranca, Minsk, and Baron (1991), is the tendency to judge harmful inactions as less morally blameworthy than equally harmful actions — and to choose inaction even when acting would produce better outcomes. It is driven by the moral asymmetry between doing and allowing, but it systematically underweights the real costs of not acting.
8. Vérifier si vous exigez une prime d'ambiguïté injuste
   Estimez ce que vous accepteriez sous un risque comparable à probabilités connues — si votre barre est bien plus haute pour les probabilités inconnues, cet écart est le biais.
   L'aversion à l'ambiguïté — pourquoi les probabilités inconnues semblent pires que les mauvaises probabilités
9. Recadrer la décision autour du même point de référence
   Les décisions basculent selon qu'une option est présentée comme une perte ou un gain — alors neutralisez le cadrage.
   L'aversion à la perte, rendue pratique
10. Évaluez chaque option selon vos critères avant de comparer les options entre elles
    Notez les options indépendamment d'abord — pour que l'ensemble de comparaison ne puisse pas redéfinir rétroactivement ce à quoi ressemble le bon choix.
    L'effet leurre — comment une option non pertinente change votre choix

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