Demander ce qui se passe s'il n'y a pas d'accord
Faites émerger la MESORE de l'autre partie en demandant ce qu'elle fait si cela ne fonctionne pas.
Why it works
La plupart des gens entrent en négociation sans image claire de la meilleure solution de rechange de l'autre partie à un accord négocié (MESORE, ou BATNA en anglais). Demander directement — « Que se passe-t-il si nous ne parvenons pas à résoudre ceci ? » — la révèle souvent, et la connaître recalibre l'évaluation du rapport de force des deux parties. La question introduit aussi la rareté : ils imaginent maintenant le monde sans accord, ce qui rend l'accord plus attrayant.
How to do it
- À une pause naturelle, demandez calmement : « Que se passe-t-il de votre côté si nous ne parvenons pas à un accord ? »
- Écoutez si leur alternative est réellement bonne (ils ont du levier) ou coûteuse (vous avez plus de levier que vous ne le pensiez).
- Reflétez ce que vous avez entendu, puis partagez vos propres contraintes — la symétrie construit la confiance.
- Utilisez ce que vous apprenez pour recadrer l'accord comme une solution partagée à un problème partagé.
Données probantes
La conscience de la MESORE est un concept fondamental de la théorie de la négociation, avec un soutien académique substantiel de son rôle dans la formation des résultats. Faire émerger la MESORE de l'interlocuteur par des questions directes est une technique de praticien construite sur cette base. Pinkley, Neale et Bennett fournissent la preuve expérimentale que la qualité de l'alternative d'une partie déplace mesurablement le règlement qu'elle atteint, ce qui est exactement le levier que cette question essaie de lire. (mechanistic)
La théorie de la MESORE est bien établie ; la question calibrée spécifique comme moyen de la faire émerger est un savoir-faire de praticien plutôt qu'une technique d'élicitation testée.
Sources
- Fisher, Ury & Patton (1981/2011), Getting to Yes — the canonical BATNA framework
- Pinkley, R. L., Neale, M. A., & Bennett, R. J. (1994). The Impact of Alternatives to Settlement in Dyadic Negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 57(1), 97–116.
Erreur fréquente
Poser cette question trop tôt, avant que la confiance ne soit établie, ce qui se lit comme une menace (« nous pourrions ne pas avoir d'accord ») plutôt qu'une véritable exploration collaborative.
Pratiquez cela avec IX Coach
More practices for Les questions calibrées, en pratique
- Remplacer « pourquoi » par « comment » ou « quoi »
« Pourquoi » sonne comme une accusation ; « comment » et « quoi » invitent à la résolution de problèmes.
- Utiliser « Comment suis-je censé faire ça ? » pour dévier des demandes impossibles
Retourner une demande déraisonnable en leur problème la fait s'effondrer sans dire non.
- Faites-les résoudre la mise en œuvre pour vous
Demandez « À quoi ressemble le succès ? » et « Comment y arrivons-nous ? » pour que l'autre partie fasse la planification.
- Découvrir le vrai problème avec « Quel est le plus grand défi ici ? »
La position énoncée est rarement le vrai problème — demandez le défi qui se cache derrière.
- Utiliser le silence comme question de suivi
Après une question calibrée, rester silencieux force l'autre partie à combler l'espace — généralement avec plus que ce que vous avez demandé.
- Demander « Que devons-nous faire pour avancer ? »
Les questions tournées vers l'avenir déplacent l'énergie de la dispute sur le passé vers la résolution pour l'avenir.
Concepts associés
- Never Split the Difference, en pratique
The FBI hostage-negotiation toolkit, with the mechanism behind each move
- Crucial Conversations, rendu pratique
Safety, mutual purpose, STATE, and the stories that drive us
- Getting to Yes : la négociation raisonnée
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