Explorer avant de prescrire : diagnostiquer pourquoi l'écart s'est produit

La solution à un engagement manqué dépend entièrement de ce qui a causé le manquement — et vous ne le savez généralement pas avant de demander.

Why it works

VitalSmarts identifie six sources d'influence qui créent des écarts de performance : la motivation (le veulent-ils ?), la capacité (le peuvent-ils ?), et des facteurs structurels aux niveaux personnel, social, et organisationnel. La plupart des managers sautent à la motivation (supposant que la personne ne se souciait pas) ou prescrivent une formation (supposant qu'elle manquait de capacité) sans diagnostiquer quelle source a réellement créé l'écart. Une solution mal assortie à la cause ne produit aucun changement.

How to do it

1. Après avoir décrit l'écart, demandez : « Aide-moi à comprendre — qu'est-ce qui s'est passé ? »
2. Écoutez la source : est-ce un problème de motivation, un problème de capacité, ou un problème structurel ou de ressources ?
3. Posez des questions clarifiantes : « Avais-tu ce dont tu avais besoin ? » « Y a-t-il eu quelque chose qui s'est mis en travers et que tu n'as pas signalé ? »
4. Ce n'est qu'après avoir compris la cause que vous devriez discuter de la solution.

Données probantes

La mauvaise attribution des écarts de performance à la motivation quand la vraie cause est situationnelle ou structurelle est bien documentée en recherche sur l'attribution et dans les cadres d'amélioration des processus (analyse des causes profondes). Diagnostiquer avant de prescrire est le correctif standard. (mechanistic)

Le modèle à six sources est le cadre diagnostique de Crucial Accountability, pas une taxonomie validée séparément. Le principe — diagnostiquer avant de prescrire — est largement soutenu mais les catégories spécifiques sont la synthèse des auteurs.

Sources

• Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. Advances in Experimental Social Psychology, 10, 173-220. Academic Press.
• Gilbert, D. T., & Malone, P. S. (1995). The correspondence bias. Psychological Bulletin, 117(1), 21-38.

Erreur fréquente

Passer directement de la description de l'écart à l'exigence d'un engagement de changement — sans comprendre la cause, l'engagement échouera pour la même raison que l'engagement original.