Donner suite aux conséquences énoncées — ou ne pas les énoncer
Les conséquences que vous n'appliquez pas enseignent que les engagements sont optionnels.
Why it works
Les conséquences énoncées qui ne sont pas suivies d'effet deviennent le signal le plus fort possible que les engagements n'ont pas de vraies dents — elles enseignent à la personne (et à l'équipe, qui observe) que le système de responsabilisation est négociable. C'est un mécanisme de crédibilité : le manager qui énonce systématiquement des conséquences et les applique construit une réputation de sérieux, ce qui change le comportement avant même que les conséquences n'aient besoin d'être réappliquées. Le manager qui énonce des conséquences et recule construit la réputation opposée.
How to do it
- N'énoncez que les conséquences que vous êtes véritablement prêt et capable d'appliquer.
- Si les circonstances changent véritablement, expliquez le changement explicitement plutôt que de laisser la conséquence s'éteindre discrètement.
- Donnez suite rapidement et sans étendre la conséquence — celle annoncée, pas une plus sévère.
- Quand les conséquences sont appliquées, soyez factuel : ce n'est pas un moment de punition, c'est le résultat convenu de l'engagement qui a été pris.
Données probantes
La délivrance cohérente des conséquences est fondamentale au conditionnement opérant : les calendriers de renforcement ou de punition imprévisibles produisent des motifs de comportement différents des calendriers cohérents. En management, des conséquences incohérentes produisent un mépris habitué des limites énoncées. (mechanistic)
La recherche sur le renforcement se situe dans des contextes contrôlés avec des comportements simples ; la traduction vers des situations de management complexes est une inférence mécanistique. La complexité sociale et relationnelle de la délivrance de conséquences dans les contextes professionnels introduit des modérateurs non capturés par la recherche de laboratoire.
Sources
- Skinner (1938), The Behavior of Organisms — variable ratio reinforcement schedules and resistance to extinction
Erreur fréquente
Énoncer une conséquence pour l'emphase (« si ça arrive encore, je devrai te mettre sur un plan ») sans vraie intention d'appliquer — cela signale que les conséquences sont rhétoriques plutôt que réelles, entraînant la personne à décompter tout ce qui suit.
Pratiquez cela avec IX Coach
More practices for Crucial Accountability : tenir les gens responsables des engagements qui comptent
- Choisir quoi aborder et s'il faut l'aborder du tout
Toute attente violée ne mérite pas une conversation — choisir lesquelles le méritent est la première compétence de responsabilisation.
- Décrire l'écart entre l'attente et la réalité, pas votre interprétation
Énoncez ce qui a été convenu et ce qui s'est passé — omettez ce que vous pensez que cela signifie sur la personne.
- Remarquer et questionner l'histoire que vous vous êtes déjà racontée
Entre l'engagement manqué et la conversation, vous avez construit un récit — et ce récit va s'infiltrer dans la conversation.
- Explorer avant de prescrire : diagnostiquer pourquoi l'écart s'est produit
La solution à un engagement manqué dépend entièrement de ce qui a causé le manquement — et vous ne le savez généralement pas avant de demander.
- Créer la sécurité pour un compte-rendu honnête avant d'en attendre un
Les gens qui s'attendent à une punition pour avoir manqué un engagement ne vous diront pas la vraie raison de leur manquement.
- Clore avec un engagement de prochaine étape spécifique et confirmé
Une conversation de responsabilisation qui se termine sans nouvel engagement spécifique n'a rien résolu.
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