Écouter bien plus que parler

Visez à parler une fraction du temps ; votre silence est ce qui fait de la place pour les vrais enjeux.

Why it works

Les collaborateurs s'autocensurent quand le manager remplit l'espace, car il n'y a pas de place et le gradient de pouvoir décourage d'interrompre. Parler délibérément moins et tolérer le silence leur permet d'atteindre les sujets plus difficiles, plus lents à émerger. Une écoute de haute qualité abaisse aussi leur défensivité et augmente leur propre clarté sur le problème.

How to do it

1. Posez des questions ouvertes puis arrêtez de parler — laissez les pauses s'étirer.
2. Reformulez ce que vous avez entendu avant d'ajouter votre propre point de vue.
3. Remarquez votre ratio de temps de parole ; si vous avez fait la plupart du parler, ajustez la prochaine fois.

Données probantes

Des expériences montrent qu'une écoute de haute qualité réduit la défensivité de celui qui parle et augmente sa perspicacité sur lui-même et la clarté de ses attitudes — un soutien direct à l'écoute comme ingrédient actif, pas une simple courtoisie. (rct)

Les expériences d'écoute sont générales ; leur transfert au contexte spécifique de l'entretien individuel est déduit.

Sources

• Itzchakov & Kluger (2017–2018), high-quality listening experiments, J. Experimental Social Psychology
• Itzchakov, G., DeMarree, K. G., Kluger, A. N., & Turjeman-Levi, Y. (2018). The listener sets the tone: High-quality listening increases attitude clarity and behavior-intention consequences. Personality and Social Psychology Bulletin, 44(5), 762–778.
• Kluger, A. N., & Itzchakov, G. (2022). The power of listening at work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 9, 121–146.

Erreur fréquente

Combler chaque silence avec des conseils — le collaborateur arrête d'apporter de vrais problèmes parce que la réunion tourne en réalité autour de vous qui parlez.