Défier avec des questions, pas des conclusions

Les Multiplicateurs donnent aux gens une montagne à gravir ; les Diminisheurs disent quelle étape suivante prendre.

Why it works

Remettre une conclusion à quelqu'un supprime le travail cognitif — et l'appropriation et l'apprentissage — qui accompagne le fait d'y parvenir soi-même. Donner à quelqu'un un défi d'envergure qui l'oblige à trouver la solution active l'effet de génération : le processus de lutte vers une réponse construit à la fois la capacité et l'engagement envers le résultat. Les Multiplicateurs posent aussi des questions qui étendent la pensée (« Avez-vous envisagé X ? ») plutôt que des questions qui testent les connaissances (« Connaissez-vous X ? »), ce qui garde le lieu intellectuel avec l'autre personne.

How to do it

1. Quand vous connaissez la réponse, demandez plutôt : « Que pensez-vous que nous devrions faire ici, et pourquoi ? »
2. Formulez les défis comme des questions avec une réelle incertitude : « Je ne sais pas comment résoudre X — je pense que vous pourriez y arriver. »
3. Donnez aux gens des problèmes légèrement au-dessus de leur niveau actuel ; l'écart produit de la croissance, pas de l'anxiété.
4. Distinguez les questions guidantes (qui ouvrent la pensée) des questions pièges (qui testent les connaissances) — les Multiplicateurs utilisent les premières.

Données probantes

La recherche sur les difficultés désirables (Bjork) montre que les défis légèrement au-dessus de la capacité actuelle produisent un apprentissage plus rapide que les tâches dans la compétence actuelle. La discipline de Challenger de Wiseman applique cela au management : donner le problème d'envergure, pas la solution déjà résolue. (mechanistic)

Les difficultés désirables sont documentées dans la recherche sur l'apprentissage ; l'application à la définition de défis managériaux est mécanistiquement solide mais pas directement testée dans les études de management. Les défis trop au-dessus du niveau actuel produisent de la frustration plutôt que de la croissance.

Sources

• Bjork (1994), Memory and metamemory considerations in the training of human beings, in Metacognition: Knowing About Knowing (MIT Press)

Erreur fréquente

Donner à quelqu'un un défi d'envergure sans ressources, soutien ou sécurité suffisants pour échouer — le défi ne fonctionne que si la personne a assez de confiance et de soutien pour tenter quelque chose qu'elle pourrait mal faire.