Répondre de façon productive à l'échec et aux mauvaises nouvelles

Comment vous réagissez dans les trente premières secondes après une erreur alimente ou brûle la sécurité.

Why it works

La sécurité psychologique se construit et se détruit dans les instants juste après que quelqu'un ait pris un risque. Une réponse productive — curiosité sur ce qui s'est passé, focus sur le système plutôt que la personne — renforce que l'honnêteté est payante. Une réponse punitive ou humiliante apprend à toute l'équipe qui observe à cacher le prochain problème jusqu'à ce qu'il soit trop gros pour être caché.

How to do it

1. Quand quelque chose tourne mal, demandez d'abord ce qu'on peut apprendre, avant de demander qui est responsable.
2. Distinguez l'échec blâmable (négligence) de l'échec intelligent (paris avisés qui n'ont pas payé) et répondez différemment.
3. Récompensez visiblement le fait de faire remonter les problèmes tôt, même les indésirables.

Données probantes

Les travaux d'Edmondson sur un « spectre des raisons de l'échec » et sur le signalement d'erreurs hospitalières montrent que les équipes signalant plus d'erreurs avaient souvent de meilleurs climats, pas de pires — elles faisaient remonter les problèmes, pas en fabriquaient davantage. Son étude de 1996 sur la détection d'erreurs a d'abord tracé comment le climat de groupe et organisationnel gouverne si les erreurs humaines sont attrapées et corrigées plutôt que cachées, et Cannon & Edmondson (2005) ont étendu cela à comment les organisations mettent l'échec à profit. (observational)

Des taux d'erreurs signalées plus élevés comme signe de sécurité est une inférence à partir de données observationnelles, pas une comparaison contrôlée.

Sources

• Edmondson (2011), "Strategies for Learning from Failure", Harvard Business Review
• Edmondson, A. C. (2011). Strategies for Learning from Failure. Harvard Business Review, 89(4), 48–55.
• Cannon, M. D., & Edmondson, A. C. (2005). Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve. Long Range Planning, 38(3), 299–319.
• Edmondson, A. C. (1996). Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error. Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28.

Erreur fréquente

Traiter tout échec de façon identique — soit punir les risques intelligents (ce qui tue l'expérimentation), soit excuser une vraie négligence (ce qui tue la responsabilité).