Négociez depuis l'abondance, pas depuis la rareté
Remettez en question l'hypothèse que ce qu'un camp gagne, l'autre doit le perdre.
Why it works
Le cadrage à somme nulle active une cognition compétitive basée sur la menace qui exclut les options créatives avant même qu'elles soient envisagées. La plupart des conflits de ressources ont en pratique plus de degrés de liberté que le cadrage initial ne le suggère — le calendrier, la séquence, la forme et la portée peuvent tous varier. Remettre explicitement en question si le gâteau est réellement fixe élargit l'espace des possibles.
How to do it
- Avant toute négociation, notez ce que vous supposez fixe et ce qui est variable.
- Pour chaque contrainte « fixe », demandez : « Est-ce vraiment fixe, ou est-ce la façon dont nous l'avons toujours cadré ? »
- Introduisez la question dans la conversation commune : « Y a-t-il une façon d'agrandir ce que nous divisons plutôt que de simplement le diviser ? »
- Explorez des échanges sur plusieurs dimensions (temps, forme, valeur future) avant de traiter les termes actuels comme définitifs.
Données probantes
Le biais du gâteau fixe est une erreur cognitive bien documentée dans la recherche en négociation : les négociateurs sous-estiment systématiquement le potentiel intégratif et surestiment la structure à somme nulle. Les interventions qui incitent à considérer des options intégratives améliorent de façon fiable les résultats conjoints. (observational)
Certaines négociations sont réellement à somme nulle ; la pratique consiste à questionner l'hypothèse, pas à nier que de vraies contraintes existent.
Sources
- Bazerman & Neale (1983), fixed-pie assumption and integrative negotiation potential, Organizational Behavior and Human Performance
Erreur fréquente
Confondre « état d'esprit d'abondance » avec un optimisme irréaliste — la pratique est analytique (ces contraintes sont-elles vraiment fixes ?), pas motivationnelle.
Pratiquez cela avec IX Coach
More practices for La troisième alternative, rendue concrète
- Demandez « Êtes-vous prêt à trouver une solution meilleure que celle à laquelle l'un de nous a pensé ? »
Ouvrez la conversation par une seule question qui fait passer les deux parties d'adversaires à co-créateurs.
- Définissez ensemble à quoi ressemble le succès, avant de proposer des solutions
Accordez-vous sur les critères qu'une bonne solution doit remplir avant que l'un ou l'autre camp propose quoi que ce soit.
- Modélisez la synergie : demandez « à quoi devrait ressembler une solution pour répondre aux deux ? »
Utilisez les critères convenus comme cahier des charges et générez des solutions qui les remplissent tous.
- Pratiquez « dites-m'en plus » — différez la réfutation jusqu'à une compréhension authentique
Répondez à un point de vue opposé par la curiosité avant de répondre par un contre-argument.
- Rendez la troisième alternative tangible avec un prototype ou un modèle
Transformez une idée abstraite de troisième alternative en quelque chose auquel les deux parties peuvent réagir ensemble.
- Transformez la relation, pas seulement le problème
Utilisez chaque conflit comme une occasion d'élever la qualité de la relation elle-même.
- Séparez la personne du problème
Traitez le conflit comme un problème que vous affrontez ensemble, pas comme une compétition où vous vous combattez.