L'instrument de mode de conflit Thomas-Kilmann (TKI)

Lire la situation, ne pas revenir par défaut à son mode de confort

Quels sont les cinq styles de conflit Thomas-Kilmann ?

Le TKI identifie cinq modes de gestion de conflit — Compétition, Collaboration, Compromis, Évitement et Accommodation — le long de deux axes : à quel point vous êtes affirmé dans la poursuite de vos propres besoins, et à quel point vous êtes coopératif dans la prise en compte de ceux des autres. Aucun mode n'est universellement le meilleur ; la compétence consiste à savoir lequel convient à la situation et à pouvoir changer délibérément plutôt que de revenir par défaut à un mode sous pression.

La plupart des gens ont un ou deux modes de conflit vers lesquels ils reviennent par défaut sous pression — et ce défaut est généralement le mode qui fonctionnait dans l'enfance, pas le mode qui convient à la situation actuelle. Le modèle TKI ne classe pas les cinq modes. Il demande : quel mode convient à cette situation ? Et il vous donne le vocabulaire pour choisir délibérément plutôt que de réagir. Voici les pratiques qui opérationnalisent ce choix.

Pratiques

Identifier son mode de conflit par défaut
Avant de pouvoir choisir un mode, vous devez savoir lequel vous utilisez automatiquement.
Utiliser la Compétition quand la vitesse ou la sécurité importe plus que l'adhésion
La Compétition — haute affirmation, faible coopération — est appropriée quand la décision est urgente, à enjeux élevés, et non ouverte au débat.
Utiliser la Collaboration quand la relation et la solution comptent toutes deux
La Collaboration — haute affirmation, haute coopération — trouve une solution qui fonctionne véritablement pour les deux parties, mais cela prend du temps.
Utiliser l'Évitement stratégiquement, pas de manière réflexe
L'Évitement a une vraie place — mais seulement quand le problème est trivial, le timing est mauvais, ou se calmer est nécessaire.
Utiliser le Compromis — mais en connaître le coût caché
Le compromis divise la différence ; c'est rapide, mais les deux parties perdent quelque chose et aucune n'est pleinement satisfaite.
Accommoder les relations — mais pas au prix d'intérêts importants
L'Accommodation est appropriée quand vous aviez tort, le problème est trivial, ou préserver la relation prime sur votre enjeu dans le résultat.
Reconnaître quand changer de mode en cours de conflit
Le mode qui convient au début d'une conversation peut ne plus convenir dix minutes plus tard.

Pratiquez cela avec IX Coach

Pratiquez ceci avec IX Coach

Recherche

Thomas, K. W. & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
Kilmann, R. H. & Thomas, K. W. (1977). Developing a forced-choice measure of conflict-handling behavior. Educational and Psychological Measurement, 37(2), 309–325.
Fisher, R. & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
Christensen, A. & Heavey, C. L. (1990). Gender and social structure in the demand/withdraw pattern of marital conflict. Journal of Personality and Social Psychology, 59(1), 73–81.
Pruitt, D. G. (1981). Negotiation Behavior. Academic Press.
Jack, D. C. & Dill, D. (1992). The silencing the self scale: Schemas of intimacy associated with depression in women. Psychology of Women Quarterly, 16(1), 97–106.

Concepts associés

Crucial Conversations, rendu pratique
Sécurité, objectif mutuel, STATE, et les histoires qui nous animent
Les conversations difficiles, en pratique
Les trois conversations, la posture d'apprentissage, et un regard honnête sur les preuves
La Communication NonViolente (CNV), rendue pratique
Les quatre composantes, les mécanismes derrière elles, et une lecture honnête des preuves

Frequently asked questions

Quels sont les cinq styles de conflit Thomas-Kilmann ?

Comment fonctionne « Identifier son mode de conflit par défaut » ?

Sous stress, le cortex préfrontal — le siège de la prise de décision délibérée — cède le contrôle à des réponses limbiques plus rapides. Le mode de conflit vers lequel vous revenez sous pression est celui le plus profondément ancré dans votre système nerveux, généralement appris dans des relations formatrices. L'identifier vous permet de faire une pause, de reconnaître l'attraction automatique, et de demander si elle est appropriée ici — plutôt que de simplement l'exécuter.

Comment fonctionne « Utiliser la Compétition quand la vitesse ou la sécurité importe plus que l'adhésion » ?

La Compétition passe outre les avis des autres pour atteindre un résultat rapidement. C'est destructeur dans la plupart des relations entre pairs mais c'est le bon mode quand une décision doit être prise sans délai (urgence de sécurité), quand vous avez plus d'information que l'autre partie, ou quand la relation peut soutenir la franchise. Utiliser la Compétition quand la Collaboration est disponible endommage la confiance ; éviter la Compétition quand elle est nécessaire retarde des décisions critiques à un coût réel.

Comment fonctionne « Utiliser la Collaboration quand la relation et la solution comptent toutes deux » ?

La Collaboration exige que les deux parties mettent leurs besoins sous-jacents sur la table et travaillent vers une solution intégrative — une qui satisfait les deux ensembles de besoins plutôt que de diviser la différence. Cela fonctionne parce que cela traite les intérêts réels derrière les positions déclarées, pas seulement les positions elles-mêmes. Le coût est le temps et la sécurité psychologique — les deux parties doivent être disposées à être honnêtes sur ce dont elles ont réellement besoin, ce qui n'est possible que quand la relation peut soutenir cette honnêteté.

Comment fonctionne « Utiliser l'Évitement stratégiquement, pas de manière réflexe » ?

L'Évitement de conflit retarde ou contourne le conflit sans le traiter. Utilisé de manière réflexe, il permet au ressentiment de s'accumuler jusqu'à exploser en un conflit plus grand — la recherche sur les schémas "demande-retrait" dans les relations montre que l'évitement chronique d'une partie tend à amplifier le conflit dans le temps. Utilisé stratégiquement — pour laisser les émotions se calmer, pour rassembler des informations, ou parce que le problème est véritablement trivial — il préserve l'énergie pour des conflits plus importants.

Comment fonctionne « Utiliser le Compromis — mais en connaître le coût caché » ?

Le Compromis trouve une position médiane qu'aucune partie ne veut pleinement. Il est plus rapide que la Collaboration et moins dommageable que la Compétition, mais ce n'est pas la même chose qu'une solution intégrative — les deux parties abandonnent quelque chose de réel. Dans le temps, les équipes qui se fient au compromis pour chaque conflit accumulent un arriéré de demi-mesures, et personne ne sent que ses besoins réels ont été entendus. Le Compromis est plus efficace quand le temps est limité, les objectifs ne sont que modérément importants, et la relation compte plus que le résultat.

Comment fonctionne « Accommoder les relations — mais pas au prix d'intérêts importants » ?

L'Accommodation donne à l'autre partie ce qu'elle veut au détriment de votre propre position. Elle construit de la bonne volonté et du crédit relationnel quand utilisée sincèrement, mais quand utilisée habituellement — surtout pour éviter l'inconfort — elle entraîne les autres à escalader jusqu'à ce que vous cédiez, et elle entraîne votre propre système nerveux à croire que vos besoins ne comptent pas. La recherche sur l'auto-plaidoyer montre que l'accommodation chronique à long terme corrèle avec une accumulation de ressentiment et une auto-efficacité réduite.

Comment fonctionne « Reconnaître quand changer de mode en cours de conflit » ?

Les conflits évoluent à mesure que l'information et les émotions changent. Une conversation qui commence en nécessitant la Compétition (quelqu'un avait tort, une échéance est réelle) peut basculer vers la Collaboration une fois le problème immédiat réglé et la relation nécessitant réparation. Rester rigidement dans un mode quand la situation a changé est un échec de conscience situationnelle — la compétence consiste à lire ce que le moment exige, pas seulement ce avec quoi vous avez commencé.