Utiliser la Collaboration quand la relation et la solution comptent toutes deux
La Collaboration — haute affirmation, haute coopération — trouve une solution qui fonctionne véritablement pour les deux parties, mais cela prend du temps.
Why it works
La Collaboration exige que les deux parties mettent leurs besoins sous-jacents sur la table et travaillent vers une solution intégrative — une qui satisfait les deux ensembles de besoins plutôt que de diviser la différence. Cela fonctionne parce que cela traite les intérêts réels derrière les positions déclarées, pas seulement les positions elles-mêmes. Le coût est le temps et la sécurité psychologique — les deux parties doivent être disposées à être honnêtes sur ce dont elles ont réellement besoin, ce qui n'est possible que quand la relation peut soutenir cette honnêteté.
How to do it
- Avant la conversation, demandez : quel est mon besoin sous-jacent ici, au-delà de ma position déclarée ? Quel pourrait être le leur ?
- Ouvrez en nommant l'intérêt partagé : "je veux que nous repartions tous les deux avec quelque chose qui fonctionne vraiment".
- Explorez des options qui n'étaient dans aucune des positions d'ouverture — la solution intégrative n'est généralement ni l'un ni l'autre.
Données probantes
La recherche en négociation basée sur les intérêts (Fisher & Ury, Getting to Yes) démontre que faire surgir les intérêts sous-jacents et chercher des solutions intégratives produit des accords plus durables que la négociation positionnelle. (observational)
La Collaboration nécessite une bonne foi mutuelle et suffisamment de temps ; dans des situations adverses ou avec déséquilibre de pouvoir, la Collaboration peut être exploitée par une contrepartie en Compétition.
Sources
- Fisher, R. & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
Erreur fréquente
Appeler une réunion "collaborative" tout en étant en réalité engagé envers un résultat prédéterminé — la pseudo-collaboration brûle la confiance plus vite qu'une Compétition honnête ne le ferait.
Pratiquez cela avec IX Coach
More practices for L'instrument de mode de conflit Thomas-Kilmann (TKI)
- Identifier son mode de conflit par défaut
Avant de pouvoir choisir un mode, vous devez savoir lequel vous utilisez automatiquement.
- Utiliser la Compétition quand la vitesse ou la sécurité importe plus que l'adhésion
La Compétition — haute affirmation, faible coopération — est appropriée quand la décision est urgente, à enjeux élevés, et non ouverte au débat.
- Utiliser l'Évitement stratégiquement, pas de manière réflexe
L'Évitement a une vraie place — mais seulement quand le problème est trivial, le timing est mauvais, ou se calmer est nécessaire.
- Utiliser le Compromis — mais en connaître le coût caché
Le compromis divise la différence ; c'est rapide, mais les deux parties perdent quelque chose et aucune n'est pleinement satisfaite.
- Accommoder les relations — mais pas au prix d'intérêts importants
L'Accommodation est appropriée quand vous aviez tort, le problème est trivial, ou préserver la relation prime sur votre enjeu dans le résultat.
- Reconnaître quand changer de mode en cours de conflit
Le mode qui convient au début d'une conversation peut ne plus convenir dix minutes plus tard.
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