Nomina esplicitamente il livello di delega all'inizio di ogni compito

Dichiara chiaramente se vuoi una raccomandazione, una decisione con notifica, o una decisione senza notifica — prima che il lavoro inizi.

Why it works

La maggior parte dei fallimenti di delega avviene perché manager e collaboratore portano assunzioni implicite diverse su chi decide e quando. Nominare il livello al momento dell'assegnazione converte l'ambiguità in un contratto. Il cervello trova l'incertezza avversiva; la chiarezza sull'autorità rimuove l'ansia di fondo del "verrà annullato?" e libera la persona a concentrarsi sul lavoro. È una semplice applicazione della definizione delle aspettative e riduce i fallimenti di coordinamento che derivano da modelli mentali non allineati.

How to do it

1. Per ogni compito che deleghi, scegli un livello: "Portami delle opzioni", "Decidi e dimmelo prima di agire", "Decidi e agisci poi informami", o "Occupatene — non serve che lo sappia a meno che qualcosa si rompa".
2. Dichiara il livello ad alta voce o per iscritto quando assegni il compito — non solo nella tua testa.
3. Chiedi alla persona di ripetere il livello per confermare lo stesso contratto.
4. Rivedi il livello se le circostanze cambiano a metà compito.

Prove scientifiche

La chiarezza del ruolo — sapere quali decisioni possiedi — è uno dei predittori più costantemente supportati delle prestazioni individuali e della soddisfazione lavorativa nella ricerca organizzativa. Una meta-analisi di Tubré & Collins (2000) ha confermato tra gli studi che l'ambiguità di ruolo è affidabilmente correlata negativamente alle prestazioni lavorative. (observational)

Il modello dei livelli di delega in sé è un framework pratico; il beneficio attribuito deriva dalla riduzione dell'ambiguità di ruolo, che è il costrutto meglio studiato.

Fonti

• Rizzo, House & Lirtzman (1970), Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations, Administrative Science Quarterly
• Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150-163.
• Tubré, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance. Journal of Management, 26(1), 155-169.

Errore comune

Assumere che il livello sia ovvio dal contesto — il manager dice "occupatene" intendendo Livello 4 mentre il collaboratore sente Livello 1 e aspetta ulteriori istruzioni.