Spingi verso l'alto le raccomandazioni, non i problemi

Richiedi ai collaboratori di portare una raccomandazione insieme a qualsiasi problema — è una pratica di delega, non solo un risparmio di tempo.

Why it works

Quando le persone portano problemi senza soluzioni, stanno implicitamente delegando verso l'alto — spingendo indietro il lavoro cognitivo al manager. Richiedere una raccomandazione allena le abilità analitiche e decisionali che rendono possibile l'autonomia genuina. Rivela anche come pensa la persona, permettendo un coaching migliore. La pratica funziona perché l'abilità decisionale si sviluppa facendo, non guardando — e "portami una raccomandazione" è il più piccolo fare praticabile.

How to do it

1. Stabilisci una norma di team: nessun problema arriva senza una soluzione proposta, anche approssimativa.
2. Quando qualcuno ti porta solo un problema, chiedi "cosa faresti tu?" prima di offrire la tua risposta.
3. Resisti al riflesso di cortocircuitare il loro pensiero con la tua risposta — lasciali lavorarci mentre fai domande.
4. Loda la qualità del ragionamento nelle raccomandazioni, non solo se sei d'accordo con la risposta.

Prove scientifiche

Imparare facendo e lo sviluppo della competenza decisionale attraverso la pratica sono ben supportati nella ricerca sull'acquisizione delle abilità. Chiedere alle persone di generare soluzioni prima di ricevere feedback è coerente con la ricerca sulle difficoltà desiderabili nell'apprendimento. La meta-analisi di Kluger & DeNisi (1996) sugli interventi di feedback mostra inoltre che il feedback aiuta le prestazioni soprattutto quando dirige l'attenzione al compito e al ragionamento dell'apprendista piuttosto che al sé. (mechanistic)

La norma "porta una raccomandazione" è consiglio pratico; il suo effetto diretto sulla qualità della delega o sulla capacità del team non è stato isolato in studi controllati.

Fonti

• Bjork (1994), Memory and Metamemory Considerations in the Training of Human Beings, in Metcalfe & Shimamura (Eds.)
• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.

Errore comune

Trattare il requisito della raccomandazione come burocrazia e scavalcarlo di routine — se il manager finisce sempre per risolvere comunque il problema, le persone imparano ad aspettare invece di pensare.