この時間を障害物の除去に使う

何が邪魔しているかを尋ね、実際にそれを取り除く——これがあなたの最もレバレッジの高い動きだ。

Why it works

マネージャーはしばしば、部下が届かないリソース、アクセス、決定をコントロールしている。障害物を体系的に見つけて取り除くことは、あなたの立場的な力をチームのスループットに変える。そして聞いたことに確実に行動することが、部下が問題を隠すのではなく早期に表面化し続ける理由になる。

How to do it

1. 直接尋ねる——「何があなたを遅らせていて、私が助けられるものは？」
2. 障害物が自分のものである場合はアクションアイテムとして引き受け、次回にループを閉じる。
3. 繰り返し起こる障害物を追跡する——それはしばしば一度限りではなく、システム的な修正を指し示している。

エビデンス

支援的で障害物を取り除くリーダーシップはエンゲージメントとパフォーマンスと関連づけられている。より広範な職務要求資源の文献は、妨げとなる要求を取り除くことをより良い結果と低いバーンアウトに結びつけている。 (observational)

相関的だ。障害物の除去が役立つのは確実にフォローアップした場合に限る——約束を守らないことは、決して申し出ないことよりも早く信頼を損なう。

出典

• Bakker & Demerouti, job demands-resources model (hindrance demands and burnout)
• Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53.
• Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands–resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
• Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714.

よくある間違い

障害物を聞いてうなずくだけで、それに行動しないこと——数回の約束が破られた後、部下は何が問題かをあなたに伝えるのをやめてしまう。