Verletzlichkeit und Unsicherheit als Führungskraft vorleben, um Sicherheit zu beschleunigen

Bewusst deine eigenen Unsicherheiten, Fehler und Fragen teilen — das gibt anderen die Erlaubnis, dasselbe zu tun.

Why it works

Führungskräfte setzen die emotionale Temperatur des Teams. Wenn eine Führungskraft Sicherheit und Unfehlbarkeit vorspielt, ist die implizite Norm, dass Unsicherheit Schwäche ist — und Teammitglieder verstecken ihre eigene Unsicherheit entsprechend. Wenn eine Führungskraft Verletzlichkeit vorlebt, erteilt sie dem Team sozial die Erlaubnis, dasselbe zu tun, und beschleunigt die Bewegung durch alle vier Sicherheitsstufen gleichzeitig.

How to do it

1. Sage in Teamsituationen regelmäßig "Ich bin mir nicht sicher" oder "Das habe ich falsch gemacht", ohne das Eingeständnis sofort mit einer Rechtfertigung zu retten.
2. Stelle echte Fragen, auf die du die Antwort nicht kennst, und lass das Team sehen, wie du dich basierend auf dem Gehörten anpasst.
3. Teile ein vergangenes berufliches Scheitern detailliert genug, dass das Team eine echte Lektion daraus ziehen kann.
4. Unterscheide vorgelebte Verletzlichkeit (echt, dient dem Team) von inszenierter Verletzlichkeit (strategisch, dient deinem Image) — Menschen erkennen den Unterschied.

Evidenz

Forschung zur Selbstoffenbarung von Führungskräften findet, dass authentische Offenbarung durch Führungskräfte das Vertrauen der Geführten und ihre Bereitschaft, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, erhöht. Browns Forschung zu Verletzlichkeit als Stärke liefert die breitere kulturelle Rahmung. (observational)

Forschung zu Führungsverletzlichkeit steht vor einer moderierenden Variable: Status und Kontext bestimmen, ob Verletzlichkeit als vertrauenswürdig oder inkompetent wirkt. Dieselbe Offenbarung kann je nach Glaubwürdigkeit der Führungskraft und Situation gegenteilige Effekte haben.

Quellen

• Brown (2012), Daring Greatly — vulnerability and trust in leadership contexts

Häufiger Fehler

Verletzlichkeiten zu teilen, die eigentlich verdeckte Prahlereien sind — "Ich kümmere mich manchmal zu sehr um Qualität" — statt echter Unsicherheiten. Das Team erkennt die Inszenierung und es verringert statt baut Sicherheit auf.