Mehr Entwicklungsaufwand in Stärken als in Schwächen investieren
Von durchschnittlich zu exzellent in deinen Stärkebereichen bewegen statt von schwach zu durchschnittlich in deinen schwachen.
Why it works
Die konventionelle Weisheit – entwickle deine Schwächen – hat ein Deckenproblem: Von schwach zu durchschnittlich in einer Schwäche zu gehen, wirft pro Aufwandseinheit weniger ab als von stark zu außergewöhnlich in einer Stärke zu gehen. Das liegt nicht daran, dass Schwächen nicht zählen, sondern daran, dass die Grenzrendite von Talentinvestition dort höher ist, wo Talent bereits existiert. Die neuronale Effizienz des Gehirns in Bereichen natürlicher Stärke beschleunigt den Fähigkeitserwerb.
How to do it
- Identifiziere deine drei Top-Stärken und finde einen konkreten Weg, jede im nächsten Quartal weiterzuentwickeln.
- Entwickle für echte Schwächen, die nicht delegiert werden können, eine Managementstrategie (Systeme, Checklisten, Partner) statt zu versuchen, darin stark zu werden.
- Verfolge, wohin deine Entwicklungsinvestition tatsächlich fließt – die meisten Menschen verbringen mehr Zeit mit Schwächen, als die Rendite rechtfertigt.
- Unterscheide „Schwäche“ von „Schwellenfähigkeit“ – manche Fähigkeiten erfordern minimale Schwellenleistung; andere können delegiert werden.
Evidenz
Expertiseforschung (Ericsson) findet, dass Fähigkeitserwerb deutlich schneller ist in Domänen, in denen zugrundeliegendes Talent existiert. Gallups Stärkenforschung ist die angewandte geschäftliche Version dieses Befunds. (observational)
Das „In Stärken investieren“-Prinzip ist überzeugend, aber kontextabhängig: Es gilt am klarsten für diskretionäre Entwicklungsinvestition. Es impliziert nicht, echte leistungsblockierende Fähigkeitslücken zu ignorieren.
Quellen
- Ericsson & Charness (1994), expert performance: its structure and acquisition, American Psychologist
Häufiger Fehler
Das „In Stärken investieren“-Prinzip nutzen, um schwierige, aber notwendige Entwicklung zu vermeiden – das Prinzip geht um die Allokation von Grenzaufwand, nicht um das Ignorieren echter Fähigkeitslücken.
Übe das mit IX Coach
More practices for Stärkenbasierte Führung, praktisch angewendet
- Deine dominanten Führungsstärken identifizieren – und daraus führen
Wisse, aus welcher der vier Führungsdomänen du natürlich heraus agierst, und verstärke sie, statt zu versuchen, in allen vier gleich stark zu sein.
- Ein Team aufbauen, dessen kombinierte Stärken alle vier Domänen abdecken
Bewusst für Domänenabdeckung einstellen und zusammenstellen, nicht für Menschen, die wie du denken.
- Aus der Umsetzungs-Domäne führen – Ziele konsequent liefern
Menschen, die stark im Umsetzen sind, wissen, wie man eine Idee nimmt und Wirklichkeit werden lässt.
- Aus der Beziehungsaufbau-Domäne führen – das Team zusammenhalten
Menschen, die stark im Beziehungsaufbau sind, sind der Kitt, der den Zusammenhalt eines Teams unter Druck hält.
- Aus der Beeinflussungs-Domäne führen – Führung übernehmen, sich äußern, sicherstellen, dass andere gehört werden
Menschen, die stark im Beeinflussen sind, verkaufen die Ideen des Teams innerhalb und außerhalb der Organisation.
- Aus der strategischen Denk-Domäne führen – Informationen aufnehmen und analysieren
Menschen, die stark im strategischen Denken sind, halten das Team auf das fokussiert, was sein könnte, nicht nur, was ist.
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