Contrata personas que compartan el Por qué, no solo las habilidades
Las habilidades se pueden aprender; la creencia compartida no; filtrar por alineación de Por qué en la contratación es el movimiento cultural de mayor impacto.
Why it works
El argumento de Sinek es que las personas contratadas por creencia compartida trabajarán con motivación intrínseca —lo hacen porque quieren, porque refleja quiénes son— mientras que las personas contratadas puramente por habilidades trabajarán instrumentalmente. La motivación intrínseca produce compromiso, creatividad y persistencia cualitativamente distintos. Esto es consistente con décadas de investigación en teoría de la autodeterminación: las personas que trabajan desde valores internalizados superan con el tiempo a las que trabajan desde presión externa.
How to do it
- Incluye al menos una pregunta de entrevista que ponga a prueba la alineación de creencia en lugar de la competencia: "¿Qué problema del mundo no te deja dormir?" o "¿Qué estás trabajando por cambiar?"
- Evalúa el historial de los candidatos buscando evidencia de que tomaron decisiones alineadas con valores en lugar de puramente con la compensación.
- Sé honesto sobre el Por qué en el proceso de reclutamiento; tergiversarlo atrae personas que después se sentirán engañadas.
- Cuando las decisiones de contratación estén cerradas en habilidades, pondera fuertemente la alineación de creencia sobre la brecha de habilidad.
Evidencia
La investigación de ajuste persona-organización muestra que la congruencia de valores entre empleados y organizaciones predice la satisfacción laboral, el compromiso y la retención, y que las brechas de habilidades generalmente son más corregibles que el desajuste de valores. (observational)
La investigación de ajuste persona-organización es observacional y se enfoca en la congruencia de valores en general; el encuadre específico del "Por qué" de Sinek es su propio constructo. Los efectos de congruencia de valores son reales pero no son el único predictor de retención y desempeño.
Fuentes
- Chatman (1991), Matching people and organizations: selection and socialization in public accounting firms, Administrative Science Quarterly
Error común
Entrevistar solo por habilidades y luego evaluar el encaje cultural con sensaciones informales; el encaje cultural por intuición es fácilmente secuestrado por el sesgo de afinidad, mientras que la evaluación estructurada de creencias al menos nombra lo que realmente se está evaluando.
Practica esto con IX Coach
More practices for Empieza con el Por Qué: Liderar a Través del Propósito
- Articula tu "por qué" personal como líder
Un líder que no puede expresar claramente su propio propósito no puede comunicárselo a nadie más.
- Comunica de adentro hacia afuera: Por qué → Cómo → Qué
Lidera con la creencia, luego el enfoque, luego los detalles; el orden inverso del discurso típico.
- Comunica tu por qué a quienes ya lo creen
La expansión más eficiente no es convertir escépticos, es encontrar personas que ya comparten tu creencia.
- Usa el Por qué como filtro de decisión
Un Por qué declarado que no filtra realmente las decisiones es solo marca; el Por qué tiene que determinar las elecciones.
- Mantén la consistencia del Por qué en la bonanza y en la crisis
El Por qué se pone a prueba no en los buenos tiempos sino cuando es costoso sostenerlo; ahí es cuando se vuelve real o se revela como retórica.
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