La collaboration (affirmé et coopératif)

Travaillez les intérêts sous-jacents jusqu'à trouver une solution qui répond véritablement aux besoins des deux côtés.

Why it works

La collaboration maximise les deux axes : vous tenez fermement vos propres besoins tout en engageant pleinement les leurs, creusant sous les positions énoncées jusqu'aux intérêts sous-jacents où vivent les solutions créatives et mutuellement bénéfiques. Elle produit les meilleurs résultats et les relations les plus solides mais coûte le plus de temps et de confiance, donc elle est réservée aux questions assez importantes — et aux relations assez durables — pour justifier l'investissement.

How to do it

1. Faites émerger les intérêts derrière chaque position (« pourquoi est-ce que ça compte pour vous ? »), pas seulement les demandes.
2. Traitez-la comme un problème partagé à résoudre ensemble plutôt qu'une compétition à gagner.
3. Investissez le temps — la collaboration échoue quand on se précipite vers un compromis déguisé.

Données probantes

Le mode collaboration/intégration s'aligne fortement avec la recherche en négociation basée sur les intérêts (l'approche intégrative, mutuellement bénéfique), qui a un réel soutien pour produire de meilleurs résultats conjoints que la négociation positionnelle. L'étiquette TKI elle-même provient d'un modèle d'auto-évaluation. (observational)

La collaboration est coûteuse et pas toujours justifiée ; sur des questions triviales ou urgentes c'est excessif, et elle exige la bonne foi des deux côtés.

Sources

• Fisher & Ury, "Getting to Yes" — interest-based (integrative) negotiation; negotiation research on integrative vs. distributive outcomes

Erreur fréquente

Appeler « collaboration » un compromis rapide — couper la poire en deux sur les positions sans jamais explorer les intérêts sous-jacents où vit le véritable gagnant-gagnant.