Faire correspondre le niveau de délégation à la compétence et à la confiance actuelles de la personne

Sur-déléguer à quelqu'un qui n'est pas prêt et il échoue ; sous-déléguer et il stagne.

Why it works

Le défi approprié est le moteur du développement — le concept de « flux » et la recherche associée suggèrent que la croissance survient quand le défi dépasse légèrement la compétence actuelle, pas quand il la dépasse largement ou reste en deçà. En délégation, donner à un novice une tâche de Niveau 5 (autonomie complète) sans soutien produit un échec et érode l'auto-efficacité ; donner à un expert une tâche de Niveau 1 (attendre les instructions) est infantilisant et réduit la motivation intrinsèque. Le bon niveau est une cible mouvante à mesure que la personne se développe.

How to do it

1. Avant de déléguer, évaluez honnêtement où cette personne se situe actuellement en compétence et confiance pour ce type de tâche précis.
2. Commencez un niveau au-dessus de sa zone de confort, pas deux — l'étirement doit être atteignable.
3. Intégrez un point de contrôle pour pouvoir intervenir avant qu'un niveau mal assorti ne mène à un échec coûteux.
4. Augmentez explicitement le niveau de délégation à mesure que vous observez la compétence se construire ; ne gardez pas quelqu'un au Niveau 2 après qu'il a démontré une capacité de Niveau 4.

Données probantes

Le Leadership Situationnel (Hersey et Blanchard) et les modèles apparentés reposent sur le même principe : le style de leadership (directif contre soutenant) devrait s'adapter au niveau de développement du suiveur. Ce cadre a été largement adopté dans la formation en management, bien que ses prédictions spécifiques aient un soutien empirique mitigé. (clinical)

Le Leadership Situationnel est largement cité dans la pratique du management mais les tests empiriques de ses prescriptions spécifiques de correspondance ont montré des résultats incohérents ; le principe général d'adaptation au niveau de développement est mieux soutenu que le modèle spécifique des quadrants.

Sources

• Hersey & Blanchard (1969), Life Cycle Theory of Leadership, Training and Development Journal
• Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life Cycle Theory of Leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.

Erreur fréquente

Calibrer sur l'enthousiasme de la personne plutôt que sur sa capacité réellement démontrée — la haute confiance n'égale pas la haute compétence, et sur-déléguer à un novice enthousiaste est une erreur de management classique.