Faire remonter des recommandations, pas des problèmes

Exiger que les collaborateurs apportent une recommandation aux côtés de tout problème — c'est une pratique de délégation, pas seulement un gain de temps.

Why it works

Quand les gens apportent des problèmes sans solutions, ils délèguent implicitement vers le haut — repoussant le travail cognitif vers le manager. Exiger une recommandation entraîne les compétences analytiques et décisionnelles qui rendent possible une véritable autonomie. Cela révèle aussi comment la personne pense, permettant un meilleur accompagnement. La pratique fonctionne parce que la compétence décisionnelle se développe en faisant, pas en regardant — et « apporte-moi une recommandation » est le plus petit acte viable de faire.

How to do it

1. Établissez une norme d'équipe : aucun problème ne remonte sans une solution proposée, même approximative.
2. Quand quelqu'un vous apporte seulement un problème, demandez « qu'est-ce que tu ferais ? » avant d'offrir votre propre réponse.
3. Résistez au réflexe de court-circuiter sa pensée avec votre réponse — laissez-le travailler à travers cela avec vous en posant des questions.
4. Félicitez la qualité du raisonnement dans les recommandations, pas seulement si vous êtes d'accord avec la réponse.

Données probantes

Apprendre en faisant et le développement de la compétence décisionnelle par la pratique sont bien soutenus dans la recherche sur l'acquisition de compétences. Demander aux gens de générer des solutions avant de recevoir un retour est cohérent avec la recherche sur les difficultés désirables en apprentissage. La méta-analyse de Kluger et DeNisi (1996) sur les interventions de rétroaction montre en outre que la rétroaction aide le plus la performance quand elle dirige l'attention vers la tâche et le raisonnement propre de l'apprenant plutôt que vers le soi. (mechanistic)

La norme « apporte une recommandation » est un conseil de praticien ; son effet direct sur la qualité de la délégation ou la capacité d'équipe n'a pas été isolé dans des études contrôlées.

Sources

• Bjork (1994), Memory and Metamemory Considerations in the Training of Human Beings, in Metcalfe & Shimamura (Eds.)
• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.

Erreur fréquente

Traiter l'exigence de recommandation comme de la bureaucratie et la contourner systématiquement — si le manager finit toujours par résoudre le problème lui-même, les gens apprennent à attendre plutôt qu'à penser.